sábado, 13 de diciembre de 2008

PORTAFOLIO DE SEMINARIO DE ADMINISTRACION


Portafolio de Seminario de Administración
UNIDAD 1. APALANCAMIENTO.. 1UNIDAD 2. FUERZAS COMPETITIVAS.. 3UNIDAD 3. ESTRATEGIA DE PENETRACIÒN.. 8UNIDAD 4. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA.. 9UNIDAD 5. ANALISIS DE LA COMPETENCIA.. 11UNIDAD 6. SEÑALES DE MERCADO.. 16UNIDAD 7. ACCIONES Y TÀCTICAS COMPETITIVAS.. 20UNIDAD 8. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA.. 24UNIDAD 9. EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL.. 37UNIDAD 1. APALANCAMIENTOComo en la física, apalancamiento significa apoyarse en algo para lograr que un pequeño esfuerzo en una dirección se traduzca en un incremento más que proporcional en los resultados. Es importante conocer, y saber manejar, esta suerte de malabares financieros, porque hacen parte de las herramientas que pueden utilizarse con éxito en la planeación financiera.Las diversas formas de apalancamiento son todas herramientas que pueden coadyuvar a la mejor eficiencia de la empresa. Todas producen resultados más que proporcionales al cambio en la variable que se modifica, pero todas aumentan el riesgo de insolvencia, por cuanto elevan el punto de equilibrio. Su uso, por consiguiente, tiene que ser muy bien analizado, incluso a la luz de factores no financieros.APALANCAMIENTO OPERACIONALEl apalancamiento operacional aparece en el proceso de modernización de las empresas. Estas sustituyen mano de obra por equipos cada día más complejos. En este camino, el operario que antaño manejaba una fresadora se convierte hoy en un técnico, o hasta en un ingeniero, que programa y opera una máquina con control numérico computarizado, que realiza múltiples operaciones con gran precisión y rapidez. Los costos variables bajan, pues decrece el número de obreros tradicionales, se disminuye el desperdicio, se gana tiempo, se mejora la calidad y se reduce el retrabajo. Los costos fijos se incrementan, porque la máquina necesita soporte de ingenieros, de sistemas, de mantenimiento, etc. También aparece el cargo por depreciación, y los intereses inherentes a la deuda en que se incurrió para comprarla, o, en su defecto, los costos de oportunidad de dicha maquinaria.Se dice que una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo cuando un alto porcentaje de los costos totales es fijo. En lo que corresponde a la empresa, un alto grado de apalancamiento operativo significa que un cambio en ventas relativamente pequeño, dará como resultado un gran cambio en ingreso de operación.Es importante manifestar que el apalancamiento operacional juega un papel muy representativo en el desarrollo económico de una empresa comercial, por ello, el administrador debe permanentemente actuar en función de disminuir los costos fijos, lo cual redunda en beneficios económicos que al final del ejercicio, se ven reflejados en el estado de resultados.APALANCAMIENTO FINANCIEROConsiste en incrementar la proporción de deuda a la que opera una empresa. Tiene bien detrás de sí el concepto de marginalidad. Está bien, teóricamente, usar deuda siempre y cuando lo que el dinero prestado reditúe supere lo que cuesta. Nuevamente en teoría, el endeudamiento podría llegar a ser del ciento por ciento si se cumple la premisa de la marginalidad positiva, que es producir el dinero más de lo que cuesta. No obstante, los intereses aumentan los costos fijos, por lo que el punto de equilibrio se mueve a la derecha. Hay que vender más entre más intereses haya que cubrir y ello presupone un riesgo. El punto de no pérdida se eleva en la medida en que se utiliza el apalancamiento financiero, es decir, que se usa más deuda que capital, y los resultados pueden ser catastróficos cuando, por cualquier motivo, las ventas se deprimen, o no se obtienen los volúmenes previstos.Se corre el riesgo de la insolvencia, es decir, no tener suficiente efectivo con el cual cubrir las obligaciones que son fijas, cuando se eleva el punto de equilibrio. Los intereses hay que pagarlos. Puede que el capital de lo debido se logre refinanciar pero los intereses son exigibles, y los bancos se vuelven más duros cuando perciben dificultades, haciéndose más exigentes en el servicio de la deuda. Sin embargo, usar más deuda que capital propio, dándose una rentabilidad mayor que el costo de los créditos, hace que la rentabilidad de lo invertido realmente por los propietarios vaya aumentando con la mayor proporción de deuda, hasta el límite hipotético de la rentabilidad infinita, cuando una inversión que renta más del costo de fondos se acomete exclusivamente con deuda. Obviamente, las utilidades disminuyen, puesto que hay que cubrir los intereses. No obstante, esta disminución se traduce en aumento de rentabilidad a los socios, siempre y cuando haya una marginalidad positiva en el uso de fondos ajenos.Para el accionista, o el inversionista, lo que importa es la rentabilidad de su capital, es decir, la relación entre las utilidades netas (o más exactamente los repartos por cualquier concepto) y su capital. La rentabilidad al accionista, ra (o return en equity), puede definirse, siendo UN la utilidad neta (después de intereses y de impuestos), y P el monto del patrimonio o inversión de los accionistas, así:Al gerente lo que le interesa es la rentabilidad sobre los activos totales, rat (o return on assets), definida así:Donde A es el total de activos. Igualmente, se sabe que por la igualdad de los dos lados del balance, los activos totales son iguales al total de deuda, D, más el patrimonio, P. Reemplazando, se obtiene:Lo anterior significa que la rentabilidad al accionista (a veces denominada rentabilidad financiera) es igual a la rentabilidad sobre los activos multiplicada por el apalancamiento financiero, que es como se denomina la relación de la última ecuación, igual a la unidad más el índice de endeudamiento. Para aumentar la rentabilidad de los accionistas es necesario aumentar la rentabilidad sobre los activos, lo que se logra por aumento de pasivos o por disminución del patrimonio. La relación en la ecuación D/P es la relación de endeudamiento, cuyo aumento es el más sencillo modo de elevar la rentabilidad a socios.Del apalancamiento financiero no se puede abusar; incrementa el punto de equilibrio, con el consecuente riesgo de que los altos volúmenes mínimos de ventas que requiere no se den. Adicionalmente, el apalancamiento trabaja en sentido contrario cuando el dinero prestado cuesta más de lo que rinde, y el costo de la deuda tiende a aumentarse en la medida en que crece la relación de endeudamiento. La elevada rentabilidad de los accionistas bien puede traducirse en pérdida. Las utilidades se vuelven muy volátiles si se opera cerca del punto de equilibrio. Por otra parte, no es práctico conducir una empresa con base en dinero prestado, solamente. Para comenzar, qué garantías se le van a dar a los acreedores, cuando lo único que se tiene son los mismos activos de la empresa. Los bancos asignan coberturas a los activos, recibiéndolos por una fracción de su valor, así que harían falta garantías adicionales para un endeudamiento del ciento por ciento. Además, los acreedores no ven con buenos ojos aquellos proyectos en los que los propietarios no están dispuestos a arriesgar su propio dinero. Existen, además, regulaciones frecuentes, especialmente en créditos de fomento, que exigen un máximo nivel de endeudamiento.El apalancamiento financiero involucra el uso de financiamiento de costo fijo. De forma interesante, el apalancamiento financiero se adquiere por selección, mientras que el apalancamiento operativo algunas veces no. La cantidad de apalancamiento operativo, o sea la cantidad de costos fijos de operación, empleada por una empresa algunas veces, es dictada por los requerimientos físicos de las operaciones de la empresa. Por otro lado, el apalancamiento financiero, siempre es una partida de elección. No se requiere que ninguna empresa tenga algún financiamiento de deuda a largo plazo o de acciones preferentes. En vez de ello, las empresas pueden financiar las operaciones y los gastos de capital a partir de fuentes internas y de la emisión de acciones comunes. No obstante, es rara la empresa que no tenga apalancamiento financiero.Se dice que ocurre apalancamiento favorable o positivo cuando la empresa utiliza los fondos obtenidos a un costo fijo para obtener más que los costos fijos de financiamiento pagados.El apalancamiento desfavorable o negativo, ocurre cuando la empresa no obtiene tanto como los costos fijos de financiamiento. Lo favorecedor del apalancamiento financiero o "explotación del capital en acciones", como algunas veces se le llama, es juzgado en términos del efecto que tiene sobre las utilidades por acción para los tenedores de acciones comunes. En efecto, el apalancamiento financiero es el segundo paso en un proceso de amplificación de la utilidad de dos pagos. En el paso uno, el apalancamiento operativo amplifica el efecto de los cambios en las ventas sobre los cambios en la utilidad operativa.En el paso dos, el administrador financiero tiene la opción de utilizar apalancamiento financiero para amplificar aún más el efecto de cualquier cambio resultante en la utilidad operativa sobre los cambios en las utilidades por acción.APALANCAMIENTO TOTALCuando el apalancamiento financiero se combina con el apalancamiento operativo, el resultado se conoce como apalancamiento total o combinado. El efecto de combinar el apalancamiento financiero y el operativo es una amplificación en dos pasos de cualquier cambio en las ventas que logra un cambio relativo en las utilidades por acción más grande. Una medida cuantitativa de esta sensibilidad total de las utilidades por acción de una empresa a un cambio en las ventas en ella, se conoce como el grado de apalancamiento total (DTL).UNIDAD 2. FUERZAS COMPETITIVASLa estrategia competitivaLas fuerzas competitivas básicasLa finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:1. La amenaza de entrada de nuevas empresasLa primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compañías tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en función de su menor tamaño. Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informática.Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el sector tendrá que gastar grandes sumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientesNecesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversión inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compañía de productos farmacéuticos será muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de una pequeña empresa de consultoría.Los costos vinculados a los cambios, Se podría crear una barrera para entrar en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes difieren según los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensión de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la administración de los tratamientos y requerirá nuevas inversiones en las instalaciones.Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV por cable tendrá que luchar para conseguir la atención de la audiencia. Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisión para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la instalación su conexión con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en los estantes de los supermercados.Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa. Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores industriales regulados están el transporte por carretera, por tren y aéreo.2. La amenaza de productos o servicios sustitutosLa segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maíz. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecían una protección equivalente con unos costos sustancialmente inferiores3. El poder negociador de los compradoresNo todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una pequeña tienda familiar.Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran representa una parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una compañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del combustible que una pequeña tienda que tiene un solo camión de reparto.Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se está comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un automóvil de cuatro puertas tiene mucho más poder negociador con un concesionario que otro comprador que esté buscando un vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo.Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higiénico a otra normalmente conlleva unos costos mínimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habrá que reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los archivos.Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios más bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios.Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compañías de automóviles suelen jugar “la carta” de que son fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores. “No quieres hacerme los frenos a este precio…? Muy bien, no hay problema, los haremos nosotros”.Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando. Por ejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petróleo, por lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo están mucho más preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevención de fugas que por cualquier cuestión relacionado con el costo.Tienen información completa. Un cliente que negocia el precio de un automóvil nuevo después de haberse informado en profundidad sobre el costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano probablemente conseguirá mejores precios que otro cliente que cree que el precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podría conseguir.4. El poder negociador de los proveedoresLos proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que lo compradores hagan frente común y les exijan mejores precios, calidad o plazos.No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho más de dónde elegir.El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de sus ventas.Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.Plantean una seria amenaza de “integrarse hacia adelante”. El grupo de proveedores podría convertirse en la competencia del comprador utilizando los productos/recursos que actualmente están vendiendo al comprador para producir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo el comprador.5. Rivalidad entre los competidores existentesEl nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones.1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás.2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.3. Las empresas tienen costos fijos elevados.Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de recortar precios para hacer mover su producto.5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto.Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño.En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad de producción en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir más de lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de capacidad, cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.8. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más.Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de empresas más nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.9. Hay mucho en juego.Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales asumieron que tenían muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una determinada compañía les iba a ser mucho más difícil conseguir que cambiara.10. Las barreras de salida son altas.Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización.Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma.Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos países.Los factores críticos de éxitoUna vez analizadas las cinco fuerzas de la industria, deberá identificar claramente los factores críticos de éxito, que son los elementos que debería tener toda empresa que desee competir en ese sector industrial.Esta definición le permitirá identificar claramente sus fortalezas y debilidades, a la luz del sector industrial donde está, o desea, participar.Algunos ejemplos de factores críticos de éxito, que se podrían encontrar en algunos sectores industriales son:Acceso a capitalAcceso a materias primasInnovación constanteExcelentes medios de distribución, etc.Aquellos factores de éxito que la empresa no ha conseguido obtener, le establecerá tanto objetivos estratégicos como planes de acción futuro, a lograr para tener así una posición estratégica menos vulnerable.Si no es posible cumplirlos, mejor abandone ese sector puesto que sus posibilidades de obtener rentabilidad son prácticamente nulas.Una posibilidad ante un panorama negativo, es tratar de cambiar las reglas del juego, tal como lo hicieron los japoneses en su incursión al mercado automovilístico de U.S.A.UNIDAD 3. ESTRATEGIA DE PENETRACIÒNESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL MERCADOLa estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la participación de la empresa de distribución comercial en los mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico.Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren más productos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientes potenciales (por ejemplo, ofreciendo parking gratuito).Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, esta estrategia consistirá en crecer sobre la base del mismo formato comercial dirigido al mismo mercado, pudiendo desarrollarse esta estrategia o bien a través de un crecimiento interno, o bien a través de un crecimiento externo.El crecimiento interno se desarrollará a través de la apertura de nuevos establecimientos propios con el mismo formato comercial en el mismo mercado en el que opera la empresa.Por su parte, la alternativa de crecimiento externo puede llevarse a cabo a través de dos posibilidades: en primer lugar, la compra de empresas de distribución que operan con el mismo formato comercial en el mismo mercado, como por ejemplo, la compra en 1996 de los hipermercados en funcionamiento Hiper Olaberría y Eco Jerez por parte de Pryca; y en segundo lugar, la explotación de la fórmula de la franquicia con el formato comercial actual en el mismo mercado, como es el caso de los tres hipermercados Continente franquiciados con el grupo andaluz Luis Piña.Esta es, por tanto, una estrategia de crecimiento con reducido riesgo. Debido a esta circunstancia, esta debe ser una estrategia por la que deben optar en primer lugar las empresas de distribución comercial, ya que supone la explotación del negocio básico con un riesgo muy controlado debido al alto conocimiento del producto - mercado en el que trabaja la empresa.La estrategia de penetración del mercado se puede combinar simultáneamente con otras estrategias de crecimiento más agresivas y, por tanto, más arriesgadas, como puede ser la internacionalización o desarrollo del mercado (introducción en otros mercados con el mismo formato comercial), el desarrollo de nuevos formatos comerciales (ofrecer nuevos formatos al mismo mercado) y la diversificación (desarrollo simultáneo de nuevos formatos en nuevos mercados).UNIDAD 4. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA¿QUE ES EL MARKETING?El marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones.Debe ser considerado como un sistema de pensamiento, es tanto una filosofía como una técnica, y ambas deben ser empleadas para favorecer el intercambio entre dos partes de forma que ambas resulten beneficiadas. Por todo ello es un conjunto de creencias, valores, opiniones y actitudes respecto al modo mas correcto de enfocar la actividad de intercambio entre una empresa y su entorno y un conjunto de técnicas que permiten ejecutar las acciones que derivan de este sistema de pensamiento.No solo implica publicidad y promoción de ventas, sino que también incluye unos determinados análisis de los productos, precios y canales de distribución adecuados para que se realice eficazmente el intercambio.El marketing pretende diseñar el producto, establecer los precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación mas adecuadas para presentar un producto de modo que los clientes realicen su compra porque el producto les resulta satisfactorio. Si alguna de las partes resulta insatisfecha, evitara que se repita de nuevo este intercambio.En la definición se han aludido cuatro áreas complementarias de actuación del marketing (cuatro Pes):PRODUCTO: Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo. Los productos hacen referencia a cualquier bien, servicio o idea que posea un valor para el consumidor o usuario, siendo el motivo del intercambio.Un error muy cometido es el de centrarse en los productos y desatender el mercado y las necesidades de los clientes, por lo que, atendiendo al concepto de producto-servicio (Lambin) según el cual lo que el comprador busca no es el bien, sino el servicio que el bien es susceptible de prestar, la tarea del marketing es la de vender el beneficio o servicio inherente a cada producto y no tanto en describir sus características.PRECIO: Es fundamental su fijación puesto que es el único elemento de marketing que genera ingresos por ventas y, en función de el, se determina el nivel de demanda, la rentabilidad en la actividad, el posicionamiento de marca... El precio vendrá determinado por el propio mercado, fundamentandose en el análisis económico de la empresa y siendo un factor muy importante en cuanto a la percepción de los productos.El precio dispuesto a pagar por el cliente vendrá determinado por el producto en si y por el servicio que va a prestarDISTRIBUCIÓN: El intercambio debe realizarse en un lugar concreto y el objetivo de la distribución es facilitar el acceso del producto al cliente y la mayor economía de tiempo.Al igual que ocurre con el resto de variables de marketing, la empresa debe decidir en función no solo de sus intereses sino también de las necesidades e intereses de los clientes.COMUNICACIÓN: Junto con la publicidad, para promocionar un producto, se emplea la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones publicas,... debiendo ser estos instrumentos elaborados en función del publico objetivo al que van dirigidos, en función de las características del receptor.Para conocer lo que piensan los clientes acerca de nuestros productos, precios, canales de distribución y estilo comunicativo se usan los estudios de mercado.Se dice que se ha elaborado marketing mix, cuando la empresa ha tomado las oportunas decisiones acerca de las estrategias de producto, precio, distribución y comunicación.INTERCAMBIOEs el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio.Para que se produzca se establecen 5 condiciones:- Debe haber al menos dos partes.- Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra- Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar- Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta- Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra.Se hablara de transacción y no de intercambio cuando se alcance el acuerdo.La actividad comercial de una empresa depende de la satisfacción que genere en sus clientes. Para medir la satisfacción del vendedor es fácil, ya que se fundamenta en la venta de sus productos, sin embargo la satisfacción del comprador depende de un proceso que se inicia por un estado carencial, donde este reconoce la existencia de una necesidad (carencia de un bien básico), siendo satisfecha adquiriendo el producto. El proceso continua mediante la valoración de la decisión de compra, en función de lo acertado o no de la compra. Este repetirá o no la compra dependiendo de si ha quedado o no satisfecho con esa experiencia personal, es decir, la adquisición del producto.Las necesidades, al ser inherentes a la condición humana, no son creadas por el marketing, limitándose este a influir en el consumidor favoreciendo la compra de determinados productos.Las necesidades se manifiestan en deseos concretos (carencia de algo especifico que satisface las necesidades básicas), variando estos últimos de una cultura a otra.El marketing no debe centrarse solo en los deseos, sino en la demanda (deseos de un producto especifico, en función de una capacidad de compra determinada), pues los deseos no garantizan la compra.Cada empresa debe definir el mercado al que debe destinar sus esfuerzos comerciales, estando este compuesto por el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podrían estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio de otros elementos de valor.ES....EL PROCESO SOCIAL, ORIENTADO A LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADES DE INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES POR LA CREACIÓN E INTERCAMBIO VOLUNTARIO Y COMPETITIVO DE SATISFACTORES GENERADORES DE UTILIDADESFUNDAMENTOS IDEOLÓGICOSMAS NECESIDADES QUE PRODUCTOS* LAS EMPRESAS DESARROLLAN PRODUCTOS PARA SATISFACER NECESIDADES, LAS CUALES NO SON TOTALMENTE CONOCIDAS Y CAMBIAN RÁPIDAMENTE.SOBERANÍA DEL COMPRADOR* LOS INDIVIDUOS SON RESPONSABLES DE SUS ACTOS Y CAPACES DE DECIDIR LIBREMENTE LA COMPRA DE LOS PRODUCTOS.INTERCAMBIO VOLUNTARIO Y COMPETITIVO* LOS MERCADOS SOLO SON FIELES A LAS EMPRESAS EFICIENTES EN LA SOLUCIÓN DE SUS NECESIDADES.UNIDAD 5. ANALISIS DE LA COMPETENCIAINTRODUCCIÓNActualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad.En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado.QUÉ SIGNIFICA COMPETITIVIDADIvancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente definición: Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.En el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compañías.FACTORES QUE HAN INCIDIDO EN EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA· Globalización de la economía · Avances tecnológicos · Desarrollo de las comunicaciones· Nivel de demanda de productos de alta calidadAdicionalmente:· Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como generadores de un clima social más competitivo.La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua.Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva.Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia.Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos apreciar el aumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social más competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y estándares más exigentes para la aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino también por el mismo grado elevado de calificación y especialización de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones y teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez más, en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)ELEMENTOS CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓNDesarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados:· Flexibilidad y adaptación a los cambios· Reflexión y análisis· Ruptura de paradigmas· Cambio e Innovación· Proactividad· Reestructuración, reorganización y rediseño · Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas. · Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles· Capacidad de aprendizaje· Orientación a resultados· Integración de pensamiento - acción· Valores compartidos· Comunicación abierta y fluida· Intercambio de información· Visión global· Trabajo en equipo· Enpowerment· Liderazgo efectivo· Oportunidades de desarrollo· Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la dinámica e interacción de sus miembros.Precisamente, a través de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de selección, socialización formal -inducción, capacitación- socialización informal, anécdotas, rituales, símbolos materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada orientación o filosofía que puede permitir o dificultar la flexibilidad, adaptación a los cambios y la competitividad de la organización. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organización y revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentación de las conductas que deseamos.VENTAJA COMPETITIVALa ventaja competitiva puede ser externa o interna, es externa cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso.Una ventaja competitiva externa da a la organización un poder de mercado aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que principalmente pone al relieve el saber hacer de marketing en la organización, su capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas de los clientes todavía no satisfecha por los productos actuales.Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de la organización en el dominio de sus costos en la prestación del servicio, que aporta un valor, dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, y por esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de dominación a través de los costos.¿Qué necesitan conocer las organizaciones de su competencia?Necesitan conocer cinco cosas:¿Quiénes son sus competidores?¿Cuáles son sus estrategias?¿Cuáles son sus objetivos?¿Cuáles son sus puntos débiles y fuertes?¿Cuáles son sus modelos de reacción?Para realizar el análisis de la competencia se proponen los siguientes pasos:Las organizaciones necesitarán recoger, interpretar y distribuir continuamente inteligencia competitiva. Los ejecutivos comerciales deben ser capaces de obtener información completa y de confianza sobre cualquier competidor que tenga interés en una decisión.Si bien la orientación hacia la competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no deben excederse en este enfoque, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes necesidades de los clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores existentes.Las organizaciones que gestionen equilibradamente la orientación al cliente y la competencia, estarán practicando una auténtica orientación al mercado.Para preparar una estrategia de marketing efectiva las empresas deben considerar su competencia, así como a sus clientes actuales y potenciales, esto es especialmente necesario en mercados de bajo crecimiento, donde pueden obtenerse ventas quitándoselas a la competencia.La competencia de las empresas incluye a los que tratan de satisfacer a los mismos clientes y a las mismas necesidades haciendo ofertas similares. Las empresas deben también prestar atención a sus competidores latentes, que pueden ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las mismas necesidades, identificando a la competencia, utilizando tanto un análisis industrial como un análisis basado en el mercado.Si bien la orientación hacia la competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no deben excederse en este enfoque, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes necesidades de los clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores existentes.ESTRATEGIAS COMPETITIVASLas empresas de servicios se encuentran con tres tareas fundamentales, incrementar su diferenciación competitiva, mejorar la calidad de sus servicios y superar su productividad.Gestión de la diferenciaciónEs difícil diferenciarse de la competencia, la liberalización de grandes industrias de servicios ha llevado a una intensa competencia en precios.La solución para evitar la competencia en precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada.Gestión de la calidad de los serviciosUna de las principales formas de diferenciar los servicios de una empresa es proporcionar, de forma consistente una calidad de servicio superior al de la competencia. La clave reside en igualar o superar las expectativas de calidad de servicio, que se forman sobre la base de las pasadas experiencias y publicidad de la empresa.Los consumidores escogen al suministrador sobre la base de estos parámetros y una vez que han recibido el servicio, lo comparan con sus expectativas, los clientes pierden interés en el suministrador. Si las iguala o supera estarán dispuestos a contar nuevamente con dicho suministrador.Gestión de la productividadLas empresas de servicios reciben fuertes presiones para mejorar su productividad, puesto que al tener mucho personal, los costos crecen rápidamente. Existen seis enfoques para mejorar la productividad en los servicios:§ Los suministradores de los servicios trabajen mas duramente o con mas capacidad.§ Mejorar la cantidad de servicio, disminuyendo ligeramente la calidad.§ Industrializar el servicio, añadiendo equipos de producción estandarizada.§ Reducir o hacer obsoleta, la necesidad de ciertos servicios, a través de la creación de un producto sustitutivo.§ Diseñar un servicio más efectivo.§ Presentar incentivos a los clientes para que presten servicios a la empresa. Por ejemplo los restaurantes que sirven en régimen de autoservicio reemplazan el trabajo de los camareros por el propio de los clientes.La Gerencia de la organización debe considerar para obtener crecimiento intensivo es necesario que conozca si puede lograr una cuota de mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercados). Posteriormente debe considerar si se puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales. (Estrategia de desarrollo de mercados) y si puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto.Finalmente deben revisar si existen oportunidades p[ara desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación).CONCLUSIONES1. La competitividad consiste en la colocación mejor de los productos, en relación con los principales competidores. La posibilidad de rentabilidad sobre el capital invertido es mayor que sus competidores directos.2. Para la búsqueda de ventajas competitivas en el marco de la organización se necesita conocer el comportamiento de indicadores de marketing, los recursos humanos, servicios, área administrativa y la económica financiera.3. El posicionamiento es esencial para ser competitivo, para ello las organizaciones necesitan desarrollar estrategias que gestionen la diferenciación, la calidad de los servicios y la productividadReferencias:o Creelman, D, (2001) An Alternative to Competition, artículo publicado en el portal www.hr.com USA.o Darley, Glucksberg, Kinchla (1990) Psicología, México: Prentice-Hall.o Ivancevich, J; Lorenzi, P, Skinner, S. & Crosby, P (1996) Gestión: Calidad y competitividad, Madrid: Irwino Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional, México: Prentice Hall, Octava edición.o Vargas, J (2000) Mexican organizations in transition, México: Universidad de Guadalajarao Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos, México: McGraw HillUNIDAD 6. SEÑALES DE MERCADOINTRODUCCIÓNUna señal del mercado es cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones, de sus motivos, de sus metas o situación interna. Algunas señales son meras simulaciones, otras son advertencias y otras más manifiestan un compromiso decidido con un curso de acción. Las señales del mercado provenientes del comportamiento de un rival transmiten información utilizable en el análisis de la competencia y en la formulación de estrategias.TIPOS DE SEÑALES DEL MERCADOÉstas pueden ser indicaciones confiables de los motivos del competidor, de sus intenciones y de sus metas o meras simulaciones. Con estas últimas se intenta engañar a otras compañías para que emprendan o no una acción que lo favorezca, es importante distinguir entre una simulación (o balandronada) y una señal verdadera.PRINCIPALES TIPOS DE SEÑALES DEL MERCADO1. ANUNCIOS PREVIOS DE ACCIONESUn anuncio previo es una comunicación formal realizada por un competidor de que emprenderá o no alguna acción, como construir una planta o modificar los precios. No necesariamente garantiza que se lleve a cabo.Los anuncios previos pueden ser intentos de publicitar el compromiso de hacer algo, con el único propósito de desplazar a los rivales. Si un competidor anuncia la incorporación de una importante capacidad que cubrirá el crecimiento previsto de la industria, quizá intenta disuadir a otras compañías para que no hagan lo mismo pues la industria quedaría saturada.Los anuncios a veces son amenazas de acciones que se emprenderán si un rival lleva a cabo una iniciativa planeada. Si una empresa A se entera de que su competidor B tiene la intención de reducir el precio de algunos productos de su línea (o bien éste da a conocer sus intenciones), podría anunciar que va a rebajar su precio muco muy por debajo del de B. Probablemente lo disuada para que no cumpla lo ofrecido, puesto que sabe que A le molesta la reducción de precio y está dispuesto a entablar una guerra de precios.Los anuncios pueden ser pruebas de los sentimientos del competidor, es decir, aprovechan el hecho de que no necesariamente se realizará lo comunicado.Los anuncios pueden ser un medio de comunicar el gusto o malestar con los eventos competitivos de la industria. Dar a conocer una iniciativa acorde a la del competidor podría indicar gusto, en cambio el hecho de dar a conocer una acción punitiva o un medio muy distinto de alcanzar el mismo fin podría indicar malestar.Una frecuente función de los anuncios consiste en servir de pasos conciliadores tendientes atenuar al máximo la provocación causada por un inminente ajuste estratégico. Con ellos se trata de evitar que el ajuste desencadene una descarga de represalias y de guerras indeseables. Esta función de los anuncios es muy frecuente cuando el ajuste estratégico nada tiene de agresivo. No obstante, también pueden servir para dar a los rivales un falso sentido de seguridad y facilita a sí la instrumentación de una táctica agresiva.Otra función de los anuncios es evitar acciones simultáneas muy costosas en áreas como aumento de la capacidad. Las compañías podrían anunciar sus planes de expansión con mucha capacidad, con lo cual facilitarán la programación de la incorporación por parte de la competencia en una secuencia que reduciría al mínimo el exceso de capacidad.Una última función consiste en comunicarse con la comunidad financiera, con el propósito de elevar considerablemente el precio de las acciones o mejorar la reputación de la compañía. Este tipo de anuncios puede causar problemas cuando se envían señales incorrectas a la competencia.PUEDE LIBRARSE UNA BATALLA COMPETITIVA MEDIANTE ANUNCIOS SIN QUE SE INVIERTA UN SOLO DÓLAR, BASTA EMITIR ANUNCIOS Y LUEGO SUSTITUIRLOS POR OTROS.Los anuncios hechos con mucha anticipación tienden a ser conciliadores, aunque resulta difícil generalizar.Cuando los anuncios son simulaciones (o balandronadas), son un medio de comunicar el compromiso de llevar a cabo la amenaza para que el rival desista, atenúe una acción o no la inicie.Si este tipo de simulación fracasa, el que la hace se sentirá poco incentivado para llevar a cabo su amenaza. Sin embargo la credibilidad de los futuros compromisos y anuncios se ve seriamente afectada cuando no se cumple la amenaza u otros compromisos. En casos extremos se recurrirá a anuncios falsos para hacer que los rivales inviertan sus recursos preparándose para una amenaza inexistente.Los anuncios previos pueden transmitirse en varios medios, boletines oficiales de prensa, discursos de los directivos ante analistas de valores, entrevistas con la prensa. Cuanto mas formal sea el mensaje, mas querrá la compañía cerciorarse de que sea escuchado y mas grande será la audiencia a la que desea llegar.Un anuncio impreso en una revista especializada tenderá a ser leído sólo por los competidores u otros participantes de la industria.Un anuncio hecho a una audiencia numerosa de de análisis de valores o a la prensa especializada a nivel nacional establece un compromiso publico, que a los ojos de los rivales, será difícil retractarse y por lo tanto produce un efecto disuasivo.2. ANUNCIOS DE RESULTADOS O ACCIONES DESPUÉS DEL HECHOA menudo las empresas anuncian la adición de plantas, estadísticas de ventas y otros resultados o acciones después que han ocurrido. Su finalidad es garantizar que otras conozcan y recuerden la información comunicada, lo cual influirá en su comportamiento subsecuente.Como cualquier otro anuncio, éstos pueden ser erróneos o engañosos aunque al parecer rara vez los son. Muchos de ellos se refieren a hechos como la participación en el mercado.Las compañías a menudo anuncian resultados engañosos, si piensan que con ellos obtienen una ventaja o comunican un compromiso corporativo. Si la compañía aprende a ver más allá de estas prácticas engañosas, descubrirá signos reveladores de los objetivos y verdaderas fuerzas del rival.3. DISCUSIONES PÚBLICAS DE LA INDUSTRIA POR PARTE DE LOS COMPETIDORESA veces los competidores hablan de las condiciones de la industria: pronósticos de la demanda y precios, pronósticos de la capacidad futura, importancia de los cambios externos como el aumento del costo de los materiales. Estos comentarios están llenos de señales, porque reflejan las suposiciones de sus compañías respecto a la industria donde supuestamente están creando su propia estrategia. Así pues, la discusión puede ser un intento consciente o inconsciente de lograr que las otras empresas operen con las mismas suposiciones, reduciendo al mínimo las probabilidades de motivos erróneos y de guerras.Desde luego, la compañía que hace los comentarios intenta quizá interpretar las condiciones de la industria, para mejorar su posición en ella.Las compañías que interpretan las señales de los comentarios de los otros competidores han de comprobar personalmente las condiciones de la industria y buscar áreas donde la posición de un rival podría mejorar con la interpretación que le dé a las de ellos. De ese modo quedarán al descubierto sus intenciones.Además de los comentarios generales sobre la industria, los competidores a veces hablan directamente de las iniciativas de su rival.En ocasiones las compañías elogian a los rivales por su nombre o la industria en general. Casi siempre se trata de un gesto conciliador tendiente a atenuar la tensiones o a poner fin a prácticas indeseables.4. DISCUSIONES Y EXPLICACIONES DE LOS COMPETIDORES SOBRE SUS ACCIONESA menudo los competidores discuten sus acciones en público o en foros donde el intercambio normalmente llega a otras empresas. Un ejemplo común de la discusión en foros es hablar de una iniciativa con los clientes o distribuidores principales, con todo probabilidad la industria entera se enterará de lo que se dijo.La explicación que una compañía da de su acción cumple, consciente o inconscientemente, por lo menos cuatro funciones:1° Es un intento de lograr que otras entiendan los motivos de una iniciativa y de que, por tanto, la imiten; o bien se desea comunicar que no debe ser considerada una provocación.2° Las explicaciones o discusiones pueden ser gestos tendientes a obtener una ventaja. Las compañías que van a introducir un producto nuevo o ingresar en otro mercado llenan a veces los periódicos con reportajes sobre lo costoso y difícil que fue la decisión. Disuaden así a otras compañías para que no lo intenten. Las discusiones son un intento de manifestar un compromiso a largo plazo dentro del área para convencer a los rivales de que ha decidido quedarse y de que no intenten desplazarlo.5. TÁCTICAS DEL COMPETIDOR EN RELACIÓN A LO QUE PODRÍA HABER HECHOLos precios y los niveles de publicidad que escogió el competidor, la magnitud de las adiciones de capacidad, las características del producto que adoptó y otros aspectos constituyen una señal de gran agresividad si eligió las variables estratégicas menos adecuadas para perjudicar a otras empresas. Se tratará de un gesto posiblemente conciliador, si pudo haber logrado un efecto más decisivo con oras estrategias que figuraban entre sus opciones viables, por ejemplo, un precio mayor que el que justificaría los costos del rival.6. MANERA EN QUE LOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS SE IMPLEMENTAN AL INICIOIntroducir un nuevo producto inicialmente en un mercado periférico o de inmediato venderlo muy agresivamente a los clientes más importantes de sus rivales. En un principio puede cambiar el precio en los productos principales de la línea de un competidor.La manera en que los cambios estratégicos se ponen en práctica nos permiten distinguir entre el deseo de una empresa de castigar y el de contribuir al bienestar de la industria entera.7. DESVIACIÓN RESPECTO A LAS METAS DEL PASADOSi un competidor tradicionalmente ha producido bienes sólo en el extremo superior del espectro, su introducción de un producto muy inferior nos revelará una posible reconsideración de sus metas o suposiciones.8. DESVIACIÓN RESPECTO A LAS NORMAS DE LA INDUSTRIAUna acción que viole las normas de la industria suele ser una señal agresiva. Por ejemplo, rebajar el precio de productos que nunca antes habían estado sujetos a descuento en la industria y construir una planta en una nueva región geográfica o en otro país.9. ACCIÓN EVASIVAUna compañía introduce una iniciativa en un área y un competidor reacciona en otra con una acción que influye en ella. Esta situación se presenta a veces cuando las compañías compiten en diversas zonas geográficas o cuentan con varias líneas de productos que no se superponen enteramente.La respuesta mediante acción evasiva representa una forma de defender la compañía, no contraatacando directamente la táctica inicial sino en forma indirecta. De ese modo la compañía quizá trate de no desencadenar una serie de acciones destructivas y contraofensivas en el mercado invadido, pero manifestando al mismo tiempo su malestar y amenazando con una represalia más intensa en el futuro.Si la acción evasiva se dirige a uno de los mercados más ricos del adversario, podrá ser interpretada cono una advertencia seria. Si se enfoca en un mercado menor, será una señal de la decisión de tomar medidas más drásticas pero al mismo tiempo reflejará la esperanza de no desencadenar una contraofensiva destructiva o apresurada por parte del agresor. Una respuesta en un mercado menor significará que si el agresor no desiste, el atacado tomará una acción evasiva más intensa.UNA POSICIÓN POCO IMPORTANTE EN ESTOS MERCADOS CRUZADOS PUEDE CONVERTIRSE EN UN DISUADOR DE GRAN EFICACIA.10. MARCA DE LUCHACuando una empresa se ve o puede verse amenazada por otra, puede introducir una marca que castigue o amenace con castigar la causa de la amenaza, sin importar si éste es o no el único motivo de la marca.Las marcas de lucha sirven de advertencia, de disuasores o tropas de choque que absorben el impacto de los ataques competitivos.11. DEMANDAS PRIVADAS ANTIMONOPOLIOSi una compañía entabla una demanda privada antimonopolio contra un competidor, su decisión puede ser interpretada como una señal de malestar o, en ciertos casos, como hostilización.Cuando una empresa débil demanda a otra más fuerte, con ello tal vez trate de sensibilizarla para que no emprenda acciones agresivas mientras la demanda se encuentre en curso.Cuando una gran empresa demanda a otra más pequeña, la demanda antimonopolio tal vez sea un medio evidente de infligir castigos. La demanda obliga a la más débil a sufragar costos legales extremadamente onerosos durante largo tiempo y a descuidar la competencia en ele mercado.LAS SEÑALES DEL MERCADO VIENEN A ACRECENTAR CONSIDERABLEMENTE LA BASE DE CONOCIMIENTOS ACERCA DE LOS COMPETIDORES Y EN CONSECUENCIA MEJORAN LA CALIDAD DE LAS SUPOSICIONES. PRESCINDIR DE ELLAS ES COMO OLVIDARSE DE LOS COMPETIDORES POR COMPLETO.UNIDAD 7. ACCIONES Y TÀCTICAS COMPETITIVASINTRODUCCIÓNUna estrategia general consiste en utilizar recursos y capacidades superiores para obtener a la fuerza un resultado favorable a los propios intereses. A esto podríamos llamarlo estrategia de la fuerza bruta. Es factible sólo cuando la compañía posee recursos evidentemente superiores; será estable mientras los conserve y los competidores no los interpreten erróneamente e intenten modificar su posición.Algunas compañías consideran las tácticas competitivas exclusivamente como un juego de fuerza bruta, acumulan recursos sin procesar y con ellos atacan al contrincante, sin embargo, ni siquiera esos recursos bastan para asegurar la victoria, si los rivales reaccionan con respuestas muy fuertes (o, peor aún, desesperadas o irracionales) o si persiguen objetivos muy diferentes.Conviene evitar una guerra de desgaste pues perjudica por igual al vencedor y al derrotado.Realizar acciones competitivas en un oligopolio es una combinación de la fuerza bruta con que cuenta la empresa y de ingenio aplicados sutilmente.ACCIONES COOPERATIVAS O NO AMENAZADORASA partir del análisis de las metas de las empresas, y de sus suposiciones puede haber acciones que permitan aumentar las utilidades (e incluso de la participación en el mercado), sin que perjudiquen el desempeño de los rivales mas importantes ni amenazar seriamente la consecución de sus metas.Las acciones se agrupan en 3 categorías:Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también las de sus rivales, aún cuando ellos no las igualen. Esta acción entraña menos riesgo, consiste en que la compañía realice prácticas que no solo disminuyen su desempeño, sino que además afectan al de otras.Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también las de sus rivales, solo si muchos de ellos la igualan. Esto es más común. En la generalidad de las industrias, hay acciones que mejorarían la situación de los participantes, si todos ellos las imitaran. Por ejemplo, si todos redujeran su garantía de 2 años a 1, sus costos disminuirían y la rentabilidad aumentaría, siempre que la demanda agregada no fuera sensible a las condiciones de las garantías. Cuando se selecciona una acción de este tipo, los pasos fundamentales son:a) Evaluar el impacto que tendrá en todos los participantes.b) Evaluar la presión que los impulsará a anteponer los beneficios que obtendrán al no solidarizarse con sus colegas a los que obtendrían cooperando con ellos.Las acciones que mejoran la posición de la compañía porque sus rivales no las igualarán. En esta categoría de acciones no amenazadoras –que no serán imitadas por los rivales- serán percibidas como no amenazadoras, si:a) Los competidores ni siquiera reparan en ellas, porque los ajustes son principalmente internos para la compañía que los lleva a cabo.b) No les interesan por percepciones de sí mismos o de la industria y de cómo competir en ella.c) Atendiendo a sus propios criterios el desempeño de sus competidores se deteriora un poco o nada.Si se quieren tomar medidas que mejoren la posición de todos los participantes, es preciso que los competidores entiendan que no ponen en peligro su posición.ACCIONES O TÁCTICAS NO AMENAZADORASMuchas acciones o tácticas que mejorarían significativamente la posición de la compañía representan un peligro para los rivales, por tanto, una clave del éxito cuando se introduzcan consistirá en predecir la posible represalia y en influir en ella.Cuando se proyecta adoptar acciones o tácticas amenazadoras para otros, habrá que analizar las siguientes preguntas fundamentales:¿Qué probabilidades hay de represalias?¿Cuánto tardará en reproducirse la represalia?¿Qué eficacia tendrá la represalia?¿Cuál será su intensidad, es decir, la voluntad del competidor de adoptar una fuerte represalia así sea a su costa?¿Es posible influir en la represalia?RETRASOS EN LA REPRESALIAEn igualdad de circunstancias, la compañía querrá emprender acciones que le den el mayor margen posible de tiempo antes que sus rivales puedan tomar represalias.Los retrasos de las represalias provienen de 4 grandes fuentes:Primera Fuente. – Retrasos Preceptúales - Hace que los competidores tarden en percibir o advertir la acción estratégica inicial, ya sea porque fue mantenida en secreto, ya sea porque fue introducida silenciosamente lejos de sus centros de atención.Segunda Fuente. - Retrasos en la preparación de una campaña de represalias - Dependen del tipo de acción inicial. La represalia ante una reducción de precios puede ser instantánea, pero a veces pasan años antes que una investigación defensiva iguale el cambio de producto o que la capacidad moderna sea actualizada para igualar la planta del competidor.Los retrasos en la represalia pueden deberse también a las acciones de la compañía. Ella puede escoger tácticas defensivas que requieran un lento proceso de preparación de las represalias, considerando los tiempos normales de espera y las debilidades internas de los contrincantes.Tercera Fuente. -Incapacidad de definir exactamente la represalia - En especial tratándose de empresas grandes que reaccionan ante las tácticas de otras mas pequeñas, deben generalizar la estrategia de represalia a todos los clientes sin que puedan limitarla a los clientes o segmentos del mercado que están siendo disputados.Cuarta fuente. - Retrasos causados por metas antagónicas o motivos diversos - Son la cuarta y última situación importante que se aplica ampliamente en el estudio de la interacción competitiva. Una compañía toma iniciativas que ponen en peligro el negocio de otra, peri si ésta emprende represalias en forma inmediata y rigurosa, perjudicará otros aspectos de su negocio. Ese efecto retrasa a veces la represalia (y aminora su eficacia) o incluso la evita por completo. En parte, el retraso puede consistir en el tiempo adicional necesario para resolver los conflictos internos.Entre los principios de la interacción competitiva figura el de identificar acciones estratégicas que se beneficien atrasando la represalia o el de alargar el atraso el mayor tiempo posible. En conclusión, cuando el atraso de la represalia se compensa con su eficacia e intensidad, la compañía habrá de llegar a un compromiso cuado escoja su táctica.ACCIONES O TÁCTICAS DEFENSIVASUna buena defensa consiste en crear una situación donde los rivales llegaran a la conclusión de que no les conviene realizarlo. Igual que en el caso de las tácticas ofensivas, podemos defendernos obligando al contrincante a retirarse después de una batalla. Pero la defensa más eficaz es evitar la guerra por completo.LA REPRESALIA COMO MEDIO DE DEFENSASi un competidor inicia una táctica y la compañía afectada inmediatamente toma represalias contra de él, cuanto más directamente dirija su represalia y cuanto mejor le comunique que su objetivo es él y ningún otro, más eficacia tendrá su acción punitiva. Así, una marca de lucha que es una copia exacta de un producto del rival será un mejor castigo que un nuevo producto más general. Por el contrario cuando debe generalizarse la represalia, el castigo tenderá a ser más costoso y menos eficaz.NEGACIÓN DE UNA BASEUna vez terminada la acción del competidor, la negación de una base adecuada para que alcance sus metas – junto con la expectativa de que la situación se alargue - posiblemente lo obligue a desistir en su intento.Entre las tácticas con que se niega una base a los rivales se hallan una fuerte competencia de precios y cuantiosas inversiones en investigación. Atacar los nuevos productos en la fase del mercado de pruebas es un medio muy eficaz de indicarle a una compañía que estamos dispuestos a luchar y que puede costar menos que esperar a que introduzca su producto en el mercado. Otra táctica consiste en recurrir a tratos especiales para saturar a los consumidores con mercancía, de ese modo se elimina el mercado del producto y se aumenta el costo del ingreso a corto plazo.COMPROMISOEstablecer un compromiso es esencialmente una forma de comunicar inequívocamente nuestros recursos e intenciones. Los rivales no conocen nuestras intenciones ni el alcance de nuestros recursos. Cuando se da a conocer el compromiso, disminuye esa incertidumbre y ellos podrán escoger sus estrategias adecuadas a partir de nuevas suposiciones y evitar así una guerra.En las interacciones competitivas, el truco consiste en adoptar compromisos de modo que fortalezcan al máximo nuestra posición en el mercado.Principales tipos de compromiso:El compromiso de que la compañía defenderá a toda costa la acción que va a emprender. Si la compañía logra convencer a sus contrincantes de que está seriamente comprometida con la acción estratégica que está ejecutando o que planea ejecutar, crecerán las probabilidades de que ellos se resignen a su nueva posición y no inviertan recursos para tomar represalias ni intenten obligarla a desistir. Por eso, con un compromiso podemos disuadir la represalia.El compromiso de que tomará represalias y las seguirá aplicando mientras el rival siga realizando determinadas tácticas. Se relaciona con la reacción de la compañía ante posibles iniciativas de sus contrincantes. Si consigue convencerlos de que reaccionará vigorosamente y con seguridad ante sus tácticas, quizá lleguen a la conclusión de que no vale la pena atacarla. Esta función del compromiso consiste en disuadir las tácticas amenazadoras antes de que ocurran.El compromiso de que no tomará medidas o de que omitirá una acción determinada. Podemos llamarle también de creación de confianza. Se evitará una guerra de precios, si una compañía convence a sus rivales de que aplicará el incremento de precios en vez de intentar reducirlos.EL COMPROMISO TIENE UN VALOR DISUASIVO.COMO COMUNICAR EL COMPROMISOSe requieren, evidentemente, los mecanismos necesarios para cumplir un compromiso y comunicar su seriedad, la clara intención de cumplir un compromiso ha de ser comunicado para que tenga credibilidad. Una manera de hacerlo consiste en adoptar un patrón de comportamiento uniforme.El compromiso se comunica con especial fuerza mediante decisiones que hacen difícil y costoso – si no es que imposible – desistirse, por ejemplo, el hecho de dar gran publicidad a un contrato a largo plazo con un proveedor o cliente revelará un interés firme de entrar y permanecer en el mercado.Cuando asumimos compromisos ante la comunidad industrial o financiera en declaraciones públicas, cuando publicitamos los objetivos de participación en el mercado y cuando recurrimos a muchos otros medios para dar a conocer nuestras intenciones, los competidores comprenden que quedaríamos expuestos al escarnio público si nos desistiéramos. Este conocimiento tenderá a disuadirlos para que no traten de obligarnos a cumplir nuestra palabra.Finalmente, la capacidad de una compañía para comprobar la aceptación o sumisión resulta indispensable para que cumpla el compromiso de tomar represalias.LA CONFIANZA COMO COMPROMISOUna forma persuasiva de transmitir confianza consiste en iniciar palpablemente alguna disminución del desempeño que beneficie a las otras empresas. Por ejemplo, para no deteriorar los precios, General Electric renunció a una porción de su participación en el mercado durante las recesiones cíclicas en la industria de los generadores de turbinas y que luego la recuperó en épocas de prosperidad.PUNTOS FOCALESUn problema que causa inestabilidad en los oligopolios es coordinar las expectativas de los competidores respecto a la futura situación del mercado, para obtener resultados en tales situaciones es necesario descubrir un punto focal o punto común de acuerdo donde las fuerzas competitivas compartan sus expectativas. Su potencia radica en la necesidad y en el deseo de alcanzar juntas un resultado estable para evitar ataques y contraataques difíciles y destructivos.El concepto de puntos focales tiene tres consecuencias en la rivalidad competitiva.Primero, las compañías deben tratar de identificar cuanto antes un punto conveniente.Segundo, pueden simplificarse las variables de las decisiones sobre los precios de la industria u otras variables para dar con él.Tercero, a las compañías les convienen organizar el juego de modo que el punto más idóneo parezca emerger espontáneamente.INFORMACIÓN Y CONFIDENCIALIDADLa información es indispensable para emprender acciones ofensivas o defensivas. Algunas veces sus difusión selectiva cumple funciones de gran utilidad en las señales de mercado, en la comunicación de un compromiso y en otras cosas; pero a menudo la concerniente a los planes o intenciones les facilita enormemente a los competidores formular su estrategia.La difusión selectiva de información que la compañía proporcione sobre uno mismo es un recurso esencial con que cuenta al usar estrategias competitivas. No se revelará información, sino cuando forme parte de ellas.UNIDAD 8. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIADIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVALas estrategias con que las compañías compiten en un sector industrial difieren en muchas dimensiones. Pero las siguientes suelen incluir las diferencias posibles en­tre las opciones estratégicas en alguno de ellos:· Especialización: grado en que centra sus esfuerzos en la amplitud de su línea, en los segmentos de clientes y en los mercados geográficos que atien­de.· Identificación de marca: grado en que la identificación de marca busca competir fundamentalmente en el precio o en otras variables. La identifica­ción de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios.· Empujón contra a jalón: grado en que procura crear la identificación de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de los canales de distribución en la venta de sus productos.· Selección de canales: selección de los canales que abarcan desde los que son propiedad de la compañía hasta tiendas especializadas y tiendas de lí­neas generales.· Calidad del producto: nivel de calidad del producto en lo tocante a materias primas, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias, características y otros aspectos.· Liderazgo tecnológico: grado en que busca el liderazgo tecnológico frente a la copia o la imitación. Conviene precisar que una compañía puede ser líder tecnológico pero intencionalmente no fabricar el producto de mayor calidad en el mercado; el liderazgo en calidad no conlleva necesariamente el liderazgo tecnológico.· Integración vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la inte­gración hacia adelante y hacia atrás que se haya adoptado; por ejemplo, si la compañía tiene una distribución cautiva, tiendas propias o exclusivas y una red interna de servicios.· Posición en costos: grado en que la compañía busca esta posición en la manufactura y distribución invirtiendo en instalaciones y equipo que reducen al mínimo los costos.· Servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su línea de productos: asistencia de ingeniería, red interna de servicios y otros medios. Podemos concebir este aspecto de la estrategia como parte de la integración vertical, pero se considera por separado en el análisis.· Política de precios: la posición relativa que la compañía ocupa en el merca­do. Esta posición generalmente se relaciona con otras variables como posi­ción en costos y calidad de los productos; pero el precio es una variable estratégica individual que ha de ser estudiado por separado.· Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la com­pañía.· Relación con la compañía matriz: requisitos impuestos al comportamiento de la unidad que se basan en la relación entre ella y la compañía matriz. La compañía podría ser una unidad de un conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo de negocios conexos en un sector general o subsidiaria de una trasnacional. La índole de la relación con la compañía matriz influirá en los objetivos que la guían, en los recursos de que dispone y, quizá, determinaría algunas operaciones y funciones que compar­te con otras unidades (con las consecuencias de costos resultantes).· Relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión: en las industrias internacionales, la relación que una compañía haya establecido con el gobierno de su país o con el del país anfitrión donde opera o con aquellos a los que está sujeta. Los gobiernos de su país le proporcionarán recursos u otro tipo de ayuda, aunque también pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los gobiernos del país anfitrión cumplen generalmente funcio­nes similares.GRUPOS ESTRATÉGICOSEl primer paso del análisis estructural dentro de las industrias consiste en carac­terizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimen­siones anteriores. Esto nos permite clasificar la industria en grupos estratégicos. Una industria tendría un solo grupo si todas las compañías usaran esencialmente la misma estrategia. En caso contrario, cada una podría constituir un grupo aparte. Pero casi siempre hay un número reducido de grupos que muestran las diferencias estraté­gicas esenciales entre la compañías de la industria. Por ejemplo, en la gran industria de los electrodomésticos, un grupo estratégico (cuyo prototipo es General Electric) se caracteriza por extensas líneas de productos, agresiva campaña a nivel nacional, integración exhaustiva, distribución y servicio cautivos. Otro grupo consta de fabri­cantes especializados, como Maytag, que se centran en el segmento de alta calidad y precio mediante una distribución selectiva. Un tercer grupo (al que pertenecen Roper and Design and Manufacturing) manufactura productos que no publicita y que están destinados a marcas privadas.Nótese que, cuando se define esta clase de grupos, las dimensiones estratégi­cas incluirán la relación de la empresa con la compañía matriz. Así, en una industria como la de los fertilizantes de amonio algunas son divisiones de compañías petrole­ras, algunas de compañías de productos químicos, otras forman parte de coopera­tivas y el resto son independientes. La administración de los tipos anteriores persi­gue objetivos diversos. A menudo las relaciones con la compañía matriz se traducen en diferencias en otras dimensiones de la estrategia -por ejemplo, todas las divisio­nes de las compañías petroleras en la industria de fertilizantes de nitrógeno aplican estrategias muy semejantes-, porque la relación está estrechamente ligada a los recursos y a otras fuerzas disponibles de la compañía y a la filosofía con que la dirigen. Esta misma clase de argumentos se aplica a las relaciones diferentes que pueden tener con los gobiernos de su país o del país anfitrión, que también han de incluirse al definir los grupos estratégicos.A menudo es distinto el enfoque de producto o de marketing de los grupos estratégicos. Algunas veces, como sucede en la molienda del maíz o en la manu­factura de productos químicos, sus productos son idénticos pero difieren los méto­dos de manufactura, de logística y de integración vertical. Otras veces, las compa­ñías aplican las mismas estrategias pero tienen relaciones diferentes con la compañía matriz o con los gobiernos del país anfitrión que inciden en sus objetivos. Los gru­pos estratégicos no equivalen a los segmentos del mercado ni a las estrategias de segmentación, sino que se definen a partir de una concepción más amplia del enfo­que estratégico.Los grupos estratégicos existen por razones muy diversas: las fuerzas y debilidades iniciales variables, el momento de entrar en la industria y los aconte­cimientos históricos. Pero, una vez formado un grupo, los miembros generalmente se ase­mejan en muchos aspectos aparte de sus estrategias generales. Debido a la simi­litud de sus estrategias, suelen tener una participación parecida en el mercado, al ser afectados en forma similar por eventos externos o tácticas competitivas de la industria y al reaccionar de modo muy parecido. Esta característica es útil cuan­do un mapa de grupos estratégicos se utiliza como herramienta analítica.El grupo estratégico de una industria puede presentarse en un mapa como el hipotético que aparece en la figura 7-1. El número de ejes está evidentemente limitado por el carácter bidimensional de la página impresa, es decir, el análisis debe seleccionar algunas dimensiones particularmente importantes a partir de las cuales construir un mapa. Es útil representar la participación colectiva de mercado en cada grupo estratégico mediante el tamaño de los símbolos para utilizarla en análi­sis subsecuentes.El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el aná­lisis estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria en su conjunto o examinar cada compañía por separado. En último término, una compañía es única y, por tanto, clasificarla en grupos estratégicos inevitablemente planteará preguntas de apreciación sobre qué grado de diferen­cia estratégica es importante. Las opiniones se referirán necesariamente al análisis estructural: una diferencia de estrategia entre las compañías será lo bastante importante para reconocerla al definir los grupos estratégicos, si afecta de modo significativo su posición estructural. Más adelante retomaremos estas considera­ciones prácticas de confeccionar mapas de grupos estratégicos y de utilizar el mapa como herramienta analítica.En el caso raro de que exista sólo un grupo estratégico en una industria, podre­mos analizarla totalmente aplicando las técnicas del análisis estructural expuesto en el capítulo I. Entonces la estructura de la industria ofrecerá a todos sus miembros el mismo nivel potencial de rentabilidad sustentable. La rentabilidad de cada una diferirá a largo plazo sólo en la medida en que difieren en su capacidad de implementar la estrategia común. Por el contrario, cuando hay varios grupos estra­tégicos, el análisis se complica más. El potencial de utilidades de los miembros de los grupos estratégicos suele ser diferente sin importar sus capacidades de implementación, porque las cinco fuerzas competitivas generales no ejercerán la misma influencia en los diversos grupos.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA MOVILIDAD DE LAS BARRERASHasta ahora hemos vistos las barreras contra la entrada como características de una industria que disuaden a otras compañías para que no entren en el sector indus­trial. Las causas principales de ellas que hemos comentado son las economías de escala, la diferenciación de productos, los costos cambiantes, las ventajas de cos­tos, el acceso a los canales de distribución, las necesidades de capital y la política gubernamental. Pero aunque algunas de las fuentes protegerán a todas las compa­ñías, es evidente que las barreras globales contra la entrada dependerán del grupo estratégico al que la nueva empresa desea unirse. Es mucho más difícil entrar en la industria de electrodomésticos como una empresa de marcas naciona­les, de línea extensa e integrada verticalmente que hacerlo como ensamblador de una línea pequeña de bienes sin marca destinados a compradores de marcas priva­das. Las diferencias de estrategia pueden significar divergencias en la diferencias de producto, en la obtención de economías de escala, en las necesidades de capital y en otras causas de las barreras contra la entrada. Por ejemplo, si existen barreras provenientes de las economías de escalas, contribuirán mucho a proteger el grupo estratégico formado por empresas con grandes plantas y una amplia integración vertical. Si existen economías de escala en la distribución, levantarán barreras con­tra la entrada en los grupos estratégicos que tengan una organización cautiva de canales. Las ventajas de costos de la experiencia acumulada, cuando son impor­tantes en la industria, hacen lo mismo en favor de grupos compuestos por compa­ñías con mucha experiencia (pero no con las otras). Y lo mismo se aplica al resto de las fuentes de las barreras.Las diferencias de las relaciones que las empresas sostienen con la compañía matriz pueden influir asimismo en las barreras contra la entrada. Así, al grupo estratégico al que pertenecen las que tienen una relación vertical con ella tal vez le sea más fácil conseguir las materias primas o recursos financieros más cuantiosos para tomar represalias contra los nuevos participantes que al grupo estratégico constituido por competidores independientes. O las compañías que comparten los canales de distribución con otra división de la compañía matriz aprovecharán las economías de escala que no están al alcance de sus rivales, disuadiendo así el ingreso.Ver las barreras como dependientes del grupo estratégico conlleva otra conse­cuencia importante. Las barreras no sólo protegen a las compañías del grupo con­tra el ingreso de otras, sino que además erigen barreras para evitar que un gru­po cambie su posición estratégica frente a otro. Por ejemplo, el ensamblador de electrodomésticos de línea limitada y sin marca descrito en páginas anteriores afron­tará muchas de las mismas dificultades -si no es que todas- que una compañía que deseara unirse al grupo estratégico formado por miembros integrados, de líneas extensas y de marcas nacionales. A otras empresas les cuesta más adoptar esa misma estrategia debido a factores causantes de barreras que erigen al competir aplicando una estrategia en particular, porque afectan la economías de escala, la diferenciación de productos, los costos cambiantes, las necesidades de capital, las ventajas absolutas de costos o el acceso a la distribución. Y este costo puede anular las ganancias que prevén obtener con el cambio.En consecuencia, los mismos factores económicos básicos que originan barre­ras contra el ingreso pueden formularse en términos más generales como barreras contra la movilidad, es decir, factores que disuaden a las empresas para que no modifiquen su posición estratégica unas frente a otras. En este concepto tan amplio de barreras, el hecho de que una compañía se una a un grupo estratégico de la industria (ingreso) representa una de tantas posibilidades.Las barreras contra la movilidad son una de las principales explicaciones de por qué algunas empresas ofrecen siempre mayor rentabilidad que otras. Los grupos estratégicos presentan varios niveles de este tipo de barreras, lo cual les da algunas ventajas constantes sobre el resto. Las que pertenecen a un grupo estratégico con sólidas barreras tendrán un potencial mayor de utilidades que las de los grupos con barreras más débiles. Estas barreras explican también por qué las compañías seguirán compitiendo con otras estrategias, a pesar de que todas ellas les han dado resultados igualmente buenos. No podemos menos que preguntarnos por qué las estrategias exitosas no son imitadas rápidamente por los rivales; entonces la renta­bilidad de todas tendería a ser uniforme en todo menos en su capacidad de realizar la estrategia óptima desde el punto de vista operativo. Por ejemplo, sin disuasivos los fabricantes de computadoras como Control Data y Honeywell aprovecharían inmediatamente la oportunidad de adoptar la estrategia de IBM: sus costos más bajos, su excelente servicio y distribución. Las barreras contra la movilidad signi­fican que algunas empresas como IBM gozan de ventajas sistemáticas contra otras, gracias a las economías de escala, las ventajas de costos absolutos y otros recursos. Éstos sólo pueden ser superados mediante avances estratégicos que causan el cambio estratégico en la industria y de ninguna manera mediante una mejor ejecución. Finalmente, la presencia de las barreras significa que puede ser muy estable la participación que en el mercado tienen los miembros de algunos grupos estratégicos; no obstante, la entrada y la salida (o rotación) a veces son muy rápidas en otros grupos estratégicos de la industria.Igual que las barreras contra la entrada, también las barreras contra la salida pueden cambiar; cuando lo hacen (por ejemplo, si el proceso de producción requie­re más capital) las empresas a menudo abandonan algunos grupos estratégicos y se unen a otros, modificando con ello el patrón de los grupos. Y además se ven afec­tadas por las decisiones estratégicas. Así, una empresa en una industria de produc­tos no diferenciados tratará de formar un nuevo grupo estratégico (con barreras más sólidas) efectuando fuertes inversiones en publicidad para crear la identifi­cación de marca (como lo hace Perdue en la cría de pollos). O bien intentará introducir un nuevo proceso de manufactura que ofrezca mayores economías de escala (Castle & Cooke y Ralston Purina en el cultivo de champiñones). Sin embargo, generalmente es riesgoso invertir en este tipo de barreras y, hasta cier­to punto, sacrificar la rentabilidad a corto plazo por la rentabilidad a largo plazo.Algunas compañías tienen costos más bajos que otras cuando intentan superar determinadas barreras contra la movilidad, según su posición estratégica actual, sus habilidades y recursos. Las que están diversificadas logran además aminorar­las porque pueden compartir sus operaciones o funciones. En el capítulo 16 estu­diaremos cómo estos factores influyen en la decisión de iniciar nuevos negocios.Una vez clasificados los grupos estratégicos de una industria, el segundo paso del análisis estructural será evaluar la altura y composición de las barreras contra la movilidad que protegen a cada uno de ellos.BARRERAS CONTRA LA MOVILIDAD Y FORMACIÓN DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOSLos grupos se forman y cambian en un sector industrial por razones diversas. Pri­mero, a menudo nacen con diferentes habilidades o recursos o más tarde las ad­quieren. Están, pues, en posibilidades de escoger estrategias también diferentes. A medida que prospera la industria, las compañías en buena posición superan a las otras en la carrera por afiliarse a los grupos estratégicos protegidos contra altas barreras. Segundo, las compañías tienen metas o situación distinta de riesgo. Algu­nas están más propensas a efectuar inversiones riesgosas para levantar las barre­ras. Las unidades de negocios que difieren en sus relaciones con una compañía matriz (por ejemplo, presentan una relación vertical, no están relacionadas con ella o son independientes) persiguen a veces metas distintas en formas que originan diferencias de estrategia, como sucede en los competidores internacionales cuya situación en otros mercados no es igual a la de las empresas nacionales.El desarrollo histórico de una industria ofrece otra explicación de por qué las estrategias de las compañías son distintas. En algunos sectores industriales, el he­cho de ser una de las primeras en instalarse da acceso a estrategias que después son más costosas para otras. También pueden cambiar las barreras contra la movi­lidad provenientes de las economías de escala, de la diferenciación de productos y de otras causas, tanto por las inversiones de la compañía como por causas exógenas.El cambio de las barreras significa que las primeras compañías en entrar en la industria pueden aplicar estrategias muy diferentes de las que ingresen después y que estas últimas no tendrán acceso a algunas de ellas. A veces la irreversibilidad de muchos tipos de decisiones sobre la inversión les impide a aquéllas adoptar las estrategias de las que se instalan más tarde y que tienen un punto de vista retros­pectivo muy útil.Un punto conexo con el anterior es el siguiente: el proceso de la evolución histórica de una industria facilita que varios tipos de empresas decidan si entran o no en ella. Así, las que entran después en la industria son empresas con mayores recursos financieros y pueden darse el lujo de esperar hasta que se resuelvan algu­nos puntos que no tiene certeza. En cambio, las que cuentan con pocos recursos tal vez se vieron obligadas a entrar cuando los costos de capital eran bajos.Los cambios en la estructura de la industria facilitan la formación de nuevos grupos estratégicos o contribuyen a homogeneizarlos. Por ejemplo, conforme au­menta el tamaño total de ella, una compañía agresiva podrá aplicar estrategias concernientes a la integración vertical, los canales cautivos de distribución y el mantenimiento interno, favoreciendo así la formación de otros grupos estratégicos. Asimismo los cambios tecnológicos o los relacionados con el comportamiento de los compradores pueden alterar las fronteras de un sector industrial, dando origen a grupos totalmente nuevos. Por el contrario, en una industria madura los comprado­res muestran menos interés por la capacidad de servicio o por la seguridad que les brinda el hecho de que el fabricante tenga una línea completa de productos; se debilitan entonces la barreras contra la movilidad que acompañan algunas dimen­siones estratégicas y disminuyen también los grupos estratégicos. Cabría suponer que, a raíz de estos factores, cambiarán con el tiempo varios grupos estratégicos y la distribución de la tasa de rentabilidad de los miembros de una industria.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y EL PODER DE NEGOCIACIÓNDel mismo modo que los grupos estratégicos están protegidos por varias barreras contra la estrategia, también muestran un grado variable de poder de negociación con sus proveedores o clientes. Si examinamos los factores que favorecen la presencia o ausencia de este poder mencionado en el capítulo l, veremos que en cierto modo se relacionan con la estrategia que se adopte. Por ejemplo, en lo tocante a su poder de negociar con los compradores, Hewlett-Packard (HP) pertenece a un grupo de fabri­cantes de calculadoras electrónicas que dan prioridad a la calidad y al liderazgo tecnológico, centrándose en el usuario experto. Aunque su estrategia puede limitar la participación potencial en el mercado, estará menos expuesta a la sensibilidad al precio y a compradores menos poderosos que las compañías que compiten con productos esencialmente estandarizados en el mercado masivo, donde el público muestra poco interés por características especiales. Al relacionar este ejemplo con la terminología del capítulo 1, diremos que los productos de Hewlett-Packard están más diferenciados que los de sus rivales del mercado masivo, si los usuarios prefie­ren la calidad, si el costo de la calculadora es menor que su presupuesto y que el valor del servicio que desean. Un ejemplo del poder diferencial de negociación de los grupos con sus proveedores es el siguiente: el volumen mucho mayor de com­pras y la amenaza de integración hacia atrás que las grandes tiendas departamen­tales de línea extensa -Sears entre ellas- tienen como negociadores más fuertes con sus proveedores en comparación con las tiendas departamentales locales de una sola unidad.Los grupos estratégicos tendrán un poder variable frente a los proveedores y compradores por dos tipos de razones, ambos explicados en los ejemplos anterio­res: por sus estrategias presentarán un grado distinto de vulnerabilidad ante los proveedores o compradores comunes; sus estrategias pueden requerir tratar con varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder negociador. La variabilidad de su poder dependerá de la industria; en algunas industrias todos los grupos estratégicos se encontrarán esencialmente en la misma posición frente a sus proveedores y clientes.Así pues, el tercer paso del análisis estructural dentro de una industria consiste en evaluar el poder negociador de cada grupo estratégico de la industria en relación con sus proveedores y compradores.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA AMENAZA DE SUSTITUTOSLos grupos estratégicos pueden estar expuestos a diversos niveles de competencia de los productos sustitutos en los siguientes casos: cuando se centran en varias partes de la línea de productos, cuando atienden a clientes heterogéneos, cuando operan con distintos niveles de calidad o de tecnología y cuando su posición en costos no es igual. De las diferencias anteriores dependerá su vulnerabilidad ante los sustitutos aunque se encuentren todos en la misma industria.Por ejemplo, si una compañía de minicomputadoras se concentra en los clientes institucionales y se las vende equipadas con programas que realicen una amplia gama de funciones, será menos vulnerable a la sustitución que otra que se las venda principalmente para aplicaciones repetitivas de control de procesos. Una compañía minera con una fuente barata de minerales también será menos vulnerable ante un material sustituto cuya única ventaja es el precio que otra con una fuente costosa que haya basado su estrategia en un excelente servicio al cliente.Por tanto, el cuarto paso del análisis estructural dentro de una industria consis­tirá en evaluar la posición de cada grupo frente a los productos sustitutos.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍASLa presencia de más de un grupo estratégico en una industria incide en la rivalidad: competencia en precios, en publicidad, en servicio y en otras variables. Algunas de las características estructurales que determinan la fuerza de la rivalidad competiti­va (Capítulo 1) se aplican a todos los miembros de la industria y, en consecuencia, crean el contexto donde interactúan los grupos. Pero, en términos generales, la existencia de varios grupos casi siempre significa que no todos ellos encaran en igualdad de circunstancias las fuerzas de la rivalidad.Ante todo, debemos puntualizar lo siguiente: la presencia de varios grupos es­tratégicos a menudo afectan el nivel global de la rivalidad en el sector industrial. Casi siempre intensifica la rivalidad pues ocasiona mayor diversidad o asimetría entre las empresas en el sentido que explicamos en el capítulo I. Las diferencias de estrategia y de las circunstancias externas significan que no tienen las mismas preferencias por la aceptación de riesgos, el horizonte temporal, los niveles de pre­cios y los niveles de calidad. Tales divergencias complican el proceso de entender las intenciones de las otras y de reaccionar ante ellas, terminando así por aumentar las probabilidades del estallamiento de guerras frecuentes. La industria con un intrin­cado mapa de grupos estratégicos tenderá a ser más competitiva en conjunto que la que conste de pocos grupos. Esto lo comprobó la investigación reciente dentro de varios contextos.Sin embargo, no todas las diferencias estratégicas ejercen la misma influencia sobre la rivalidad en la industria, y no es simétrico el proceso de la rivalidad compe­titiva. Algunas compañías están más expuestas al efecto nocivo de la reducción de precios y a algunas formas de rivalidad procedentes de otros grupos estratégicos. De cuatro factores depende la intensidad con que los grupos de una industria interactuarán cuando compitan por los clientes:· la interdependencia del mercado entre ellos o el grado en que comparten a los compradores;· la diferenciación de productos lograda por los grupos;· el número de grupos estratégicos y su tamaño relativo;· la distancia estratégica entre los grupos o la medida en que divergen las estrategias.El factor más decisivo de la rivalidad entre los grupos es su interdependencia de mercado, es decir, la intensidad con que compitan por los mismos clientes o por los que se encuentran en segmentos muy diferentes. Cuando la interdependencia es considerable, las diferencias estratégicas provocarán la rivalidad más vigorosa como sucede -por ejemplo- en la industria de los fertilizantes donde el comprador (el agricultor) es el mismo para todos los grupos. Cuando se dirigen a segmentos muy diversos, son mucho menos grandes el interés por los contrincantes y el efecto que tienen unos en otros. A medida que los clientes se van diferenciado cada día más, la rivalidad se intensifica (en forma diferente) como si los grupos estuvieran en varias industrias.El segundo factor que influye en la rivalidad es el nivel de diferenciación de los productos alcanzado por los grupos con sus estrategias. Si las estrategias diferen­tes favorecen las preferencias claras de los clientes por algunos productos, la riva­lidad tenderá a ser mucho menor que si las ofertas de productos se consideran equivalentes.En igualdad de circunstancias, cuanto más numerosos sean los grupos y cuanto más se parezcan en el tamaño (participación en el mercado), más aumentará la rivalidad competitiva con su asimetría estratégica. Grupos numerosos significan una gran diversidad y grandes probabilidades de que uno de ellos provoque una guerra al atacar la posición de los otros reduciendo los precios o recurriendo a otras tácticas. En cambio, si los grupos tienen tamaños muy diferentes -por ejemplo, un grupo posee una pequeña participación en la industria y otro una parte muy gran­de-, sus diferencias estratégicas tienden a influir poco en la forma de competir entre sí, ya que al grupo pequeño le será difícil afectar a los grandes mediante tácticas competitivas.El último factor -la distancia estratégica- indica el grado en que las estrategias de los grupos difieren en las variables principales como identificación de marca, posición en costos y liderazgo tecnológico, así como en las circunstancias internas, entre las cuales cabe citar la relación con la compañía matriz o con el gobierno. En igualdad de circunstancias, cuanto más grande sea la distancia entre los grupos, más encarnizadas serán sus escaramuzas. Las compañías que aplican tácticas muy diferentes suelen tener ideas muy divergentes sobre cómo competir; les cuesta mucho entender el comportamiento de las otras y evitar las reacciones equivoca­das, lo mismo que las guerras. En la industria de los fertilizantes de amonio, las compañías petroleras, las compañías de productos químicos, las cooperativas y las empresas independientes tienen todas objetivos y restricciones especiales. Por ejemplo, los beneficios fiscales y los motivos especiales han impulsado a las coopera­tivas a expandirse, aun cuando la situación general de la industria fuera pobre. Por otras razones lo mismo hicieron las compañías petroleras durante la década de 1960.Los cuatro factores que hemos explicado se interrelacionan y crean el patrón de rivalidad por los clientes entre los grupos de una industria. Así, la situación más inestable, que probablemente será asociada a una competencia intensa, se presenta cuando varios grupos equilibrados, cada uno con estrategias propias, compiten por el mismo cliente básico. En cambio, la situación más estable será aquella en que existen pocos grupos grandes que compiten por segmentos distintos aplicando es­trategias que difieren tan sólo en unos cuantos aspectos.Un grupo en particular sufrirá la rivalidad de otros por los factores que acaba­mos de exponer. Estará más expuesto a brotes de rivalidad de los que comparten la interdependencia del mercado: la inestabilidad de este tipo de rivalidad dependerá de las otras condiciones mencionadas con anterioridad. Por ejemplo, un grupo en particular estará más expuesto a la rivalidad de otros si -por ejemplo-todos compiten por los mismos segmentos del mercado con productos percibidos como similares, si su tamaño es relativamente igual y si aplican tácticas estratégicas muy diferentes para hacerlos llegar al mercado (su distancia estratégica es grande). A este grupo le será extremadamente difícil alcanzar la estabilidad; los estallidos de guerras agre­sivas tenderán a colocarlo en una situación muy competitiva. En cambio, cuando un grupo controla una gran participación colectiva en el mercado o centra sus esfuer­zos en determinados segmentos no atendidos por otros y si logra una importante diferenciación de los productos, tenderá a aislarse más de la rivalidad entre los grupos. Sin embargo, este tipo de grupos sólo podrán conservar la rentabilidad, cuando las barreras contra la movilidad los protejan de los cambios de la posición estratégica provenientes de otras compañías.En conclusión, los grupos estratégicos influyen en el patrón de rivalidad dentro de la industria. Este proceso se describe esquemáticamente en la figura 7-2, que se parece en todo a la figura 7-1 menos en que el eje horizontal representa el segmen­to de clientes del grupo para medir la interdependencia respecto al mercado. El eje vertical es otra dimensión esencial de la estrategia en la industria. Los símbolos con letras son grupos estratégicos, siendo su tamaño proporcional a la participación colectiva que en el mercado tienen los integrantes de ellos. La forma del grupo representa su configuración estratégica global y las diferencias de figura indican la distancia estratégica. Al aplicar el análisis que describimos en páginas anteriores, vemos que al grupo D le afectará mucho menos la rivalidad de la industria que al grupo A. Este último compite con los grupos grandes similares B y C, que usan estrategias muy diferentes para llegar al mismo segmento básico de clientes. Los miembros de estos tres grupos se encuentran en guerra constante. Por su parte el grupo D compite por otro segmento e interactúa más intensamente para acceder a él con los grupos E y F, los cuales son más pequeños y aplican estrategias pareci­das (podríamos considerarlos productores "especialistas" que aplican la estrategia "global" o una variante de ella).Así pues, el quinto paso del análisis estructural dentro de una industria consiste en evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESAHemos visto que los grupos estratégicos se encuentran en diversas situaciones entre sí y respecto a las fuerzas competitivas de la industria. Ahora ya podemos contestar la pregunta planteada en páginas anteriores, a saber: ¿qué factores deter­minan la fuerza del mercado y, por tanto, la utilidad potencial de las compañías de una industria y cómo se relacionan con sus decisiones estratégicas?Basándonos en los conceptos expuestos antes, podemos decir que los factores decisivos de la rentabilidad de una empresa son los siguientes:CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LA INDUSTRIA1. Aspectos generales de la estructura que determinan el nivel de las cinco fuerzas competitivas y que se aplican igualmente a todas las compañías; entre ellos figuran factores como la tasa de crecimiento de la demanda, el potencial global de diferenciación de los productos, la estructura de las industrias de los proveedores, los aspectos tecnológicos y otros que crean el contexto de la competencia para todos los participantes de la industria.CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO ESTRATÉGICO2. La altura de las barreras contra la movilidad que protegen al grupo.3. El poder negociador del grupo de la compañía con los clientes y provee­dores.4. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la compañía a los productos sustitutos.5. Exposición del grupo estratégico de la compañía a la rivalidad de otros grupos.POSICIÓN DE LA COMPAÑÍA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATÉGICO6. El grado de competencia dentro del grupo estratégico.7. La participación que la compañía tiene en el mercado en relación con otras de su grupo.8. Los costos de unirse al grupo.9. La capacidad de la compañía para realizar o implementar en un sentido operativo la estrategia escogida.Las características comunes de la estructura del mercado aumentan o amino­ran el potencial de utilidades de todas las que laboran en la industria, pero no todas las estrategias ofrecen el mismo potencial. Cuanto más sólidas sean las barreras que protegen al grupo estratégico contra la movilidad, cuanto más fuerte sea su posición negociadora con proveedores y clientes, cuanto menos vulnerable sea a la rivalidad de otros, mayor será su potencial de utilidades. En conclusión, la segunda serie de determinantes básicos del éxito de una compañía es la posición que su grupo estratégico ocupe en la industria, tema que hemos tratado a fondo en seccio...­ (esta frese queda incompleta al finalizar la Pág. 156 en “Análisis estructural dentro de la industria”)Una tercera categoría de determinantes de la posición de una compañía, cate­goría que hasta ahora no hemos abordado, es su lugar dentro del grupo estratégico. Depende de varios factores. Primero, el nivel de competencia dentro del grupo es importante, porque sus integrantes pueden dilapidar las utilidades potenciales con su rivalidad. Existen más probabilidades de que esto ocurra cuando el grupo consta de muchos miembros.Segundo, las compañías que aplican la misma estrategia no necesariamente ocupan la misma posición desde una perspectiva estructural. En concreto, la posi­ción estructural de una de ellas puede verse afectada por su participación frente a otras pertenecientes al mismo grupo. Si hay economías de escala lo bastante gran­des para que los costos sigan disminuyendo en la gama de participación de merca­do del grupo, las compañías que poseen una participación relativamente pequeña tendrán menor potencial de utilidades. Por ejemplo, aunque Ford Motor y General Motors aplican estrategias relativamente similares y podrán ser clasificadas en el mismo grupo, la mayor participación de General Motors le permite aprovechar algunas de las economías de la estrategia que Ford no está en posibilidades de usar, entre ellas la investigación y desarrollo y los costos del cambio de modelo. Las compañías como Ford que han superado las barreras contra la entrada relaciona­das con su participación y que se han incorporado al grupo estratégico tienen algu­nas desventajas de costos frente a otra compañía más grande del grupo.La posición de una empresa dentro del grupo estratégico depende también de cuánto le cueste unirse a él. Las habilidades y recursos de los que dispone para ello significarán ventaja o desventaja en relación con otras. Algunos de ellos se basan en su posición en otras industrias o en su éxito anterior en otros grupos del mismo sector industrial. Por ejemplo, gracias a su sólida posición en la industria del equipo agrícola, John Deere podría incorporarse a cualquier grupo en la in­dustria de equipo para la construcción a un costo mucho menor que el resto. A Charmin de Procter & Gamble le costaría menos afiliarse al grupo de papel higié­nico por la combinación de sus anteriores logros tecnológicos con la fuerza de distribución de la compañía matriz.Los costos de unirse a un grupo se ven afectados por el tiempo de entrada en él. En algunas industrias, a veces las compañías que lo hacen más tarde pagan un precio más alto para establecer su posición (por ejemplo, un costo más alto para consolidar un nombre de marca equivalente o para localizar buenos canales de distribución porque las otras monopolizan los actuales). La situación puede invertirse si adquieren el equipo más reciente o emplean la tecnología más avanzada. Las diferencias en el tiempo de entrada también se reflejan en divergencias de expe­riencia acumulada y, por lo mismo, en los costos. Por tanto, las diferencias en el tiempo de entrada pueden traducirse en las diferencias de la rentabilidad sustenta­ble entre los miembros de un mismo grupo estratégico.El último factor que debe estudiarse al analizar la posición de una compañía en su grupo estratégico es la capacidad de implementación. No todas las que aplican la misma estrategia (y que, por tanto, se hallan en el mismo grupo) mostrarán una igual rentabilidad, a pesar de que las condiciones descritas sean idénticas. Algunas tienen mejor capacidad para -por ejemplo- organizar y administrar las operacio­nes, para crear temas publicitarios muy originales con los mismos presupuestos, para conseguir avances tecnológicos con la misma inversión en investigación y desarrollo. No se trata de ventajas estructurales como las conseguidas a través de las barreras contra la entrada y los factores que hemos explicado antes; pero pueden ofrecer ventajas relativamente sutiles. Las compañías que poseen esta excelente capacidad de implementación serán más rentables que el resto de las pertenecientes al grupo estratégico.De esta serie en cascada de factores dependen las perspectivas de utilidades de cada empresa y, al mismo tiempo, su futura participación en el mercado. Una compañía será muy rentable si se encuentra en una industria prometedora, si perte­nece a un grupo también prometedor y si ocupa una posición sólida en él. Gracias a las barreras contra la entrada, las de ingreso reciente no destruyen el atractivo de la industria; el atractivo del grupo se conserva por medio de las barreras contra la movilidad. La solidez de la posición de un miembro del grupo es fruto de su historia, de las habilidades y de los recursos a que tenga acceso.Nuestro análisis revela que hay muchas clases de estrategias potencialmen­te rentables. Las más eficaces se basarán en una amplia gama de barreras contra la movilidad o de técnicas para encarar las fuerzas competitivas. Las tres estrate­gias genéricas descritas en el capítulo 2 reflejan las diferencias generales de enfo­que; se dan muchas variantes. En los últimos años se ha concedido gran importan­cia a la posición de costos como la determinante de la posición estratégica. Aunque es una forma de levantar barreras, conviene aclarar que se dispone de muchos otros medios.Dada la naturaleza interactiva de las consideraciones que rigen la rentabilidad, el potencial de utilidades de una empresa se ve profundamente afectado por el resultado competitivo en los grupos estratégicos que presentan interdependencia en el mercado y barreras más fuertes contra la movilidad. Los grupos con este tipo de barreras ofrecen mayor potencial de utilidades que los menos protegidos cuando la competencia en su interior no es demasiado intensa. Pero si por alguna razón es feroz y si por ello disminuyen sus precios y utilidades, podrá destruir la rentabilidad en los grupos interdependientes menos protegidos por las barreras. Los precios bajos (o los costos altos debidos a la publicidad y a otras modalidades de la compe­tencia no relacionada con el precio) repercuten en otras entidades, de modo que los grupos menos protegidos habrán de reaccionar reduciendo sus utilidades. Se trata de un riesgo que ha de ser evaluado cuando se escoge un grupo estratégico.Un buen ejemplo del proceso que acabamos de describir es la industria refresquera. Si Coke y Pepsi entablan una guerra de precios o una lucha publicita­ria, se reducirán sus utilidades pero no tanto como las de las marcas regionales o locales que se verán irremediablemente afectadas porque los embotelladores com­piten por los mismos consumidores. La competencia de esos dos gigantes con otras marcas importantes, protegidas por sólidas barreras contra la movilidad, aminora el techo de las utilidades de las marcas locales y regionales. No sólo tienden a perder las utilidades, sino también su participación relativa en el mercado.¿SON LAS GRANDES EMPRESAS MÁS RENTABLES QUE LAS PEQUEÑAS?En años recientes la estrategia ha sido objeto de muchas discusiones; algunos sostienen que la compañía con mayor participación en el mercado será la más rentable. Nuestro análisis indica que la veracidad de esa afirmación dependerá de las circunstancias. Si las grandes empresas de una industria compiten en grupos estratégicos que están más protegidos por las barreras contra la movilidad que las pequeñas, si ocupan una posición más firme con los clientes y proveedores, si están menos expuestos a la rivalidad de otros grupos, etcétera, serán efectivamente más rentables. Por ejemplo, esto se observará en industrias como la cervecera y la manufactura de artículos de tocador y televisores, donde existen grandes econo­mías de escala en la producción, distribución y servicio de mantenimiento de líneas enteras de productos, lo mismo que economías de escalas en la publicidad nacional. En cambio, si no son considerables las economías de escala obtenidas en la produc­ción, en la distribución o en otras funciones, las empresas pequeñas que adoptan las estrategias de especialistas podrán lograr una mayor diferenciación de sus produc­tos, un avance tecnológico más importante o un mejor servicio en sus nichos. En tales industrias, las empresas pequeñas serán más rentables que las grandes y que líneas más completas (como sucede en las de ropa para dama y de alfombras).En ocasiones se dice lo siguiente: el hecho de que las compañías con una redu­cida participación en el mercado sean más rentables se debe a un error en la defi­nición de industria. Los partidarios del papel dominante de esta variable sostienen que deberíamos definir más rigurosamente el mercado; de ser así, las empresas "pequeñas" poseerían una porción mayor de un segmento especializado que las de líneas extensas. Pero si lo hacemos, deberíamos definirlo de la misma manera don­de estas últimas resultan ser las más redituables. En tales casos, encontramos a menudo que las grandes empresas no necesariamente dominan todos los segmen­tos y que, sin embargo, obtienen ventajas de escala global. Cuando atribuimos a la definición especializada de mercado las utilidades más altas de las compañías espe­cializadas y con escasa participación en él, estamos eludiendo la pregunta que que­remos contestar, a saber: ¿en qué circunstancias de la industria puede una empresa seleccionar una estrategia especializada (para adoptar sólo una opción estratégi­ca), sin quedar vulnerable ante las economías de escala ni ante la diferenciación de productos de las que poseen líneas más extensas? ¿O en qué circunstancias la participación global en la industria carece de importancia? La respuesta será distin­ta en cada industria, según la serie de barreras contra la movilidad y otras caracte­rísticas estructurales propias de la empresa.Los datos indican que la relación entre la rentabilidad de una gran participación y la de una participación pequeña dependerá de la industria. En la ilustración 7-1 se compara la tasa de rendimiento sobre el capital de las compañías más grandes que representan al menos 30% de las ventas de la industria (los líderes) y la de las compañías de tamaño mediano en esa misma industria (los seguidores). En este cálculo quedaron excluidas las compañías pequeñas con activos menores que $ 500 000. Aunque algunas de las industrias de la muestra son enormes, no deja de sorprendernos que los seguidores eran mucho más rentables que los líderes en 15 de 38 industrias. Los sectores industriales en que las tasas de rendimiento de los seguidores eran más altas generalmente parecen ser aquellos donde las economías de escala son poco importantes o inexistentes (ropa, calzado, cerámica, productos de carne, alfombras) y aquellos que están muy segmentados (productos ópticos, médi­cos y oftalmológicos, licores, periódicos, alfombras, juguetes y artículos deporti­vos). Los sectores donde las tasas de rendimiento de los líderes son mayores parecen ser generalmente aquellos con mucha publicidad (jabón, perfumes, refrescos, pro­ductos de molienda de granos como cereales; cuchillería) e inversiones en investi­gación y economías de escala en la producción (radio y televisión, medicamentos, equipo fotográfico). Este resultado corresponde a lo que cabría esperar.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA POSICIÓN EN COSTOSHe aquí otro fenómeno relativamente reciente en el pensamiento acerca de la for­mulación de estrategias: la posición en costos es el único factor sustentable sobre el cual construir la estrategia competitiva. La compañía que con los costos más bajos sostiene esta concepción, siempre estará en condiciones de invadir el territorio de otras áreas de la estrategia en que se fundan otros grupos, como la diferenciación, la tecnología o el servicio.IMPLICACIONES DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASPodemos considerar la formulación de una estrategia competitiva dentro de una industria como la selección del grupo estratégico en el cual competir. La deci­sión quizá consista en escoger la que ofrezca el mejor equilibrio entre el potencial de utilidades y los costos de entrar en él; o tal vez haya que formar un grupo enteramente nuevo. El análisis estructural dentro de la industria revela los factores que determinarán el éxito de un posicionamiento estratégico.Como señalamos en la introducción, para formular una estrategia es preciso ante todo adecuar las fuerzas y debilidades de la empresa -en particular su capaci­dad especial- a las oportunidades y al riesgo del entorno. Los principios del análisis estructural dentro de la industria nos permitirán especificar de un modo más con­creto sus fuerzas, sus debilidades, su capacidad especial, las oportunidades y los riesgos del sector industrial.Si las principales barreras contra la movilidad hacia un grupo estratégico de la firma se basan -por ejemplo- en su extensa línea de productos, en la tecnología de patente o en las ventajas absolutas de costos logradas con la experiencia, estas cau­sas de las barreras definirán las fuerzas más importantes de la empresa. Si el grupo estratégico más deseable de la industria está protegido por barreras basadas en la consecución de economías de escala mediante la distribución cautiva y la organiza­ción del servicio, la ausencia de este factor se convertirá en una de sus debilidades. El análisis estructural nos da los criterios para identificar sistemáticamente las principa­les fuerzas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores. Ni unas ni otras son permanentes; pueden cambiar a medida que la evolución de la industria altere la posición relativa de los grupos o que las compañías innoven o inviertan para cambiar su posición estructural.Esta forma de ver las fuerzas y debilidades esclarece dos tipos fundamentales diferentes: las estructurales y las de implementación. Las fuerzas y debilidades estructurales se basan en las características intrínsecas de la industria, entre ellas barreras contra la movilidad y los determinantes del poder negociador relativo. Por su naturaleza misma son relativamente estables y difíciles de superar. Las fuerzas y debilidades de implementación, basadas en las diferencias con que una empresa puede realizar las estrategias, dependen del personal y las capacidades de los eje­cutivos. Por tanto, son de índole más efímera aunque necesarias. En todo caso, conviene trazar una distinción entre las dos al analizar la estrategia.Las oportunidades estratégicas que tiene una compañía en su industria también pueden concretizarse más por medio de estos conceptos. Las oportunidades pueden dividirse en varias categorías:· formar un nuevo grupo estratégico;· dejar un grupo para unirse a otro situado en una posición más favorable;· fortalecer la posición estructural del grupo actual o la posición de la compa­ñía en él;· dejar un grupo para unirse a otro y fortalecer su posición estructural.Quizá la clase de oportunidades más prometedoras sea formar un nuevo grupo estratégico. Los cambios o la evolución de la tecnología en la estructura de una industria a menudo ofrece la posibilidad de incorporarse a un nuevo grupo con una situación favorable. Incluso en ausencia de esos estímulos, una compañía de gran visión podrá percibir la existencia de ese tipo de grupo en el que sus rivales no reparan. Por ejemplo, a mediados de los años 50 American Motors descubrió un automóvil compacto de posición única, lo cual le permitió superar durante algún tiempo serias desventajas frente a los Tres Grandes. Timex creó un nuevo concep­to de reloj barato y confiable, combinando modernas técnicas de producción con un original método de distribución y marketing. En fechas más recientes, Hanes forma un grupo enteramente nuevo en el mercado de la lencería con su estrategia L'eggs. Aunque una visión revolucionaria no se da fácilmente, el análisis estructural ayuda a dirigir el pensamiento hacia áreas de cambio capaces de dar magníficos resultados.Otra clase de oportunidad estratégica la encontramos en los grupos estratégi­cas que ocupan una posición más favorable dentro de la industria y a los cuales podríamos unirnos.Un tercer tipo de oportunidad es la posibilidad de que la compañía realice inver­siones o ajustes que mejoren la posición estructural de su grupo o el lugar que ocupa en él. Para ello podrá -por ejemplo- afianzar las barreras contra la movili­dad, mejorar su posición frente a los productos sustitutos, aumentar su capacidad de marketing. Con esas inversiones y ajustes podrá además crear un grupo nuevo y más eficaz.La última clase de oportunidad consiste en afiliarse a otros grupos estratégicos y consolidar las barreras contra la movilidad o mejorar su posición en alguna otra for­ma. La evolución estructural de una industria genera excelentes posibilidades de efec­tuar este cambio y también de mejorar la posición de la compañía en el grupo.Podemos identificar los riesgos de una compañía aplicando los mismos principios básicos:· riesgos de que otras compañías se unan al grupo estratégico;· riesgos de los factores que debilitan las barreras que contra la entrada posee el grupo, aminorando el poder con clientes y proveedores, empeorando la posición frente a los productos sustitutos o exponiéndola a una rivalidad más intensa.· riesgos que acompañan las inversiones cuyo fin es mejorar la posición de la compañía fortaleciendo las barreras contra la movilidad;· riesgos de intentar franquear las barreras para incorporarse a grupos más prometedores o enteramente nuevos.A los dos primeros riesgos podemos considerarlos como amenazas contra la posición actual de la compañía o como peligros de inactividad, mientras que los dos últimos se refieren a aprovechar las oportunidades.La elección de estrategias o del grupo en el cual competir es un proceso que consiste en relacionar todos los factores anteriores. Muchas de las más importan­tes innovaciones estratégicas se deben a la evolución de la estructura. El análisis estructural, aunado a la estructura actual de la industria, se traduce en el desempe­ño dentro del mercado. Si la estructura no evoluciona, el costo de superar las barre­ras contra la movilidad para incorporarse a un grupo ya ocupado por otras compa­ñías puede anular los beneficios. Pero si percibimos una posición estratégica totalmente nueva que ofrezca ventajas estructurales o si podemos cambiar nuestra posición cuando la evolución de la industria reduce el costo del cambio, podremos mejorar nuestro desempeño de manera considerable. Las directrices que se dieron aquí indicarán qué debe buscarse con el reposicionamiento.Las tres estrategias genéricas representan tres mé­todos globales y congruentes. Dentro del contexto de este capítulo, son tipos gene­rales de grupos estratégicos que pueden basarse exitosamente en la economía de una industria en particular. Aquí hemos enriquecido muchísimo el análisis de las estrategias genéricas. Según hemos visto, se basan en crear (de modos distintos) barreras contra la movilidad; en obtener una posición favorable con los comprado­res, proveedores y sustitutos, y en aislarse de la rivalidad. En conclusión, nuestro concepto ampliado del análisis estructural es una forma de hacer más claro y ope­rativo el concepto de las estrategias genéricas.PASOS ANALÍTICOS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOSIdentificación de las barreras contra la movilidad. Podemos identificar las barreras que protegen a los grupos contra los ataques de otros. Por ejemplo, las principales barreras protectoras del grupo orientado a la calidad y a los distribuido­res de la figura 7-3 son la tecnología, la imagen de marca y una red establecida de distribuidores que dan servicio de mantenimiento. En cambio, las principales que protegen al grupo de marcas privadas son las economías de escala, la experiencia y, en cierta medida, las relaciones con los clientes de esas marcas. Este ejercicio contribuye considerablemente a predecir los riesgos de los grupos y los cambios probables de posición entre las compañías.Identificación de los grupos marginales. Con un análisis estructural como el que hemos explicado en páginas anteriores de este capítulo podemos identificar grupos cuya posición es tenue o marginal. Sus miembros sentirán la fuerte tenta­ción de abandonarlos o de intentar afiliarse a otro grupo.Trazar las direcciones del movimiento estratégico. El mapa de los grupos estratégicos tiene una importantísima aplicación: trazar las direcciones que siguen las estrategias de una compañía y que podrían alterarse desde el punto de vista de la industria. La forma más fácil de hacerlo consiste en dibujar flechas que partan de cada grupo y que representen la dirección en que él (o una empresa) parecen desplazarse dentro del espacio estratégico, si es que se desplazan. Al hacer lo mismo con todos los grupos posiblemente veremos que las compañías se separan estratégicamente, lo cual puede contribuir a estabilizar la competencia en la indus­tria, sobre todo si aumenta la separación de los segmentos atendidos del mercado. El ejercicio podría revelar que las posiciones estratégicas han ido convergiendo, situación que a veces causa extrema volatilidad.Análisis de tendencias. A veces resulta muy revelador estudiar a fondo cómo las tendencias de una industria influyen en el mapa de los grupos estratégicos. ¿Están impidiendo la viabilidad de algunos de ellos? ¿En qué aspectos cambiarán todos los miembros del grupo? ¿Está la tendencia fortaleciendo las barreras levan­tadas por algunos grupos? ¿Aminorará la capacidad de los grupos para separarse a lo largo de estas dimensiones? Todos estos factores nos permitirán efectuar predic­ciones sobre la evolución de la industria.Predicción de las reacciones. El mapa de los grupos estratégicos puede ser­vir, entre otras cosas, para predecir las reacciones posibles del sector industrial ante un acontecimiento o hecho. La semejanza de sus estrategias hará que los miembros de un grupo tiendan a reaccionar simétricamente ante las alteraciones o tendencias.UNIDAD 9. EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIALINTRODUCCIÓNLa evolución de la industria adquiere importancia decisiva para la formulación de estrategias, puede aumentar o aminorar el atractivo de una industria como oportunidad de inversión y a menudo es necesario hacer ajustes para adaptarse a ella. Es importante conocer el proceso de la evolución de la industria y poder predecir el cambio, pues el costo de una reacción estratégica suele incrementarse cuando la necesidad de cambio se hace evidente y la mejor estrategia aportará los más altos beneficios al que la seleccione primero.CICLO DE VIDA DEL PRODUCTOUn sector industrial pasa por varias fases o etapas – introducción, crecimiento, madurez y declinación –Las etapas las definen los puntos donde se modifica la tasa de crecimiento de las ventas. El crecimiento sigue una curva en forma de S a causa del proceso de innovación y difusión de un producto nuevo. La fase plana de la introducción refleja la dificultad de superar la inercia de los compradores y de estimular la prueba del nuevo producto.Finalmente, se logra penetrar en los consumidores potenciales, entonces el crecimiento se detiene y alcanza el nivel básico de crecimiento del grupo relevante de compradores. Por último, el crecimiento se estanca a medida que aparecen productos sustitutos.PROCESOS EVOLUTIVOSLos procesos evolutivos impulsan la industria hacia su estructura potencial, que rara vez se conoce completamente conforme evoluciona. Pero la tecnología, las características del producto y la naturaleza de los compradores actuales y potenciales ofrecen varias estructuras que la industria podría adoptar, según la orientación y el éxito de la investigación y del desarrollo, según las innovaciones de marketing y otros factores afines.Conviene puntualizar que en la evolución intervienen las decisiones de inversión de las empresas ya establecidas y de las nuevas. En respuesta a las presiones o a los incentivos que ofrece el proceso evolutivo, intervienen para aprovechar las posibilidades de las más modernas técnicas de marketing, las nuevas instalaciones de producción y otras innovaciones que entre otras cosas modifican las barreras contra la entrada, el poder frene a compradores y proveedores.La innovación, los adelantos tecnológicos y las identidades (y recursos) de las que se encuentran ya en la industria o proyectan entrar en ella son esenciales para la innovación, de ahí que la evolución no sólo sea difícil de pronosticar con certeza, sino que una industria puede cambiar en distintas formas y con distinta rapidez.Hay algunos procesos dinámicos predecibles (e interactuantes) que, de una u otra manera, se presentan en todas las industrias, aunque su rapidez y dirección serán distintas en ellas:CAMBIOS A LARGO PLAZOEl crecimiento constituye una variable esencial para determinar la intensidad de la rivalidad en un sector industrial y establece el ritmo de la expansión necesaria ara mantener la participación en el mercado, influye así en el equilibrio entre la oferta y la demanda, así como el incentivo que ofrece a las nuevas empresasFactores externos que explican los cambios de crecimiento a largo plazo.Factores DemográficosEn los bienes de consumos, los cambios demográficos son uno de los factores decisivos que rigen el tamaño del grupo de compradores de un producto y, por lo mismo, la rapidez de crecimiento de la demanda.A medida que se modifican la tasa total de crecimiento de la población, su distribución por grupos de edad y niveles de ingreso y los factores demográficos, estos cambios se reflejan directamente en alteraciones de la demanda.Las compañías pueden intentar superar los efectos negativos de los cambios demográficos ampliando el grupo de compradores de su producto mediante innovaciones, nuevas técnicas de marketing y más ofertas de servicio.Tendencias De Las NecesidadesLa demanda de un producto de la industria se ve afectada por los cambios de estilos de vida, gustos, formas de ver la vida y las condiciones sociales de la población que con el tiempo tienden a presentarse en toda sociedad.Las necesidades pueden ser recientes o simplemente intensifican su fuerza ante las tendencias sociales.Cambio De La Posición Relativa De Los SustitutosEn la demanda de un producto influyen el costo y la calidad de los sustitutos generales. Si el costo de un sustituto disminuye en términos relativos o si mejora su capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, el crecimiento de la industria se verá seriamente afectado.Al predecir un cambio a largo plazo del crecimiento, es necesario identificar todos los sustitutos capaces de atender las necesidades que satisface el producto.Cambios En La Posición De Los Productos ComplementariosEl costo y la calidad reales de muchos bienes para el comprador dependerá del costo, la calidad y disponibilidad de los productos complementarios o de los que se utilicen junto con ellos.Una vez identificadas las tendencias de costo, disponibilidad y calidad de los productos complementarios, podremos efectuar predicciones sobre el crecimiento a largo plazo de un producto de la industria.Penetración en el Grupo de ConsumidoresEn general, las tasas muy altas de crecimiento de la industria son resultado de una creciente penetración o de las ventas a nuevos clientes y no a una repetición de la compra. Pero llega el momento en que la industria debe alcanzar una penetración total. Y en ese momento su tasa de crecimiento dependerá de la demanda de reposición.Una vez lograda la penetración, la industria venderá fundamentalmente a los que repiten la compra.La reposición se basa en la obsolescencia física, tecnológica o de diseño percibidos por el cliente, por tanto, en estos factores se fundan las estrategias tendientes a mantener el crecimiento después de la penetración.Si la penetración de una industria ha sido rápida, la demanda no repuntará durante algunos años.La relación entre la tasa de crecimiento después de la penetración y la correspondiente al periodo anterior dependerá de su rapidez y del tiempo promedio que transcurra antes de la reposición, ésta es una cifra que puede calcularse.Cambio del ProductoLas innovaciones que se hagan al producto le permitirán atender nuevas necesidades, mejorar su posición frente a los sustitutos y prescindir los productos complementarios escasos o costosos. La innovación puede mejorar las circunstancias frente a las cinco causas externas del crecimiento y, en consecuencia, elevar la tasa de crecimiento.CAMBIOS DE LOS SEGMENTOS ATENDIDOS DEL MERCADOEste proceso adopta una variante, pueden fraccionarse ulteriormente los segmentos creando productos diferentes (definidos en forma amplia) y crearse técnicas de marketing para ellos. Una última posibilidad es dejar de atender a ciertos segmentos.La importancia que los nuevos segmentos de compradores tienen en la evolución de la industria radica en que su estructura puede verse seriamente afectada por los servicios necesarios para atenderlos.En conclusión, el análisis de la evolución de la industria habrá de incluir identificar todos los nuevos segmentos potenciales de compradores y sus características.
Referencia:
Apuntes entregados por la Profra. Alma Delia Arizpe Dávila
Publicado por Lisbeth González Portillo en 22:49